Норма текучести кадров на предприятии

Содержание

Текучесть персонала: виды, расчет и формула

Норма текучести кадров на предприятии

Найм Труда > Прием на работу > Адаптация персонала > Текучесть персонала: определение, виды, расчет и формула

Текучесть среди персонала — это увольнение работников по разным причинам. А также текучесть персонала учитывает не только добровольное увольнение работника по своей инициативе, но и увольнение плохой рабочей силы самим предприятием.

Виды текучести персонала на предприятии

Что такое текучесть персонала?

Есть несколько видов текучести среди персонала:

  • физическая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые покинули организацию самостоятельно;
  • скрытая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые не увольняются, но и не выполняют в должной мере свои обязанности;
  • внешняя текучесть. В это понятие входят сотрудники, которые переходят между филиалами одного предприятия фактически меняя место работы, но не главное начальство;
  • внутренняя текучесть. В это понятие входят те сотрудники предприятия что поменяли род своей деятельности внутри организации;
  • естественная текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые ушли на пенсию и те, что только устроились на работу. Такая текучесть позволяет естественно обновить коллектив и не требует никакого вмешательства со стороны начальства предприятия.

Каждый вид текучести должен находиться в рамках определённых значений. Излишняя текучесть плохо сказывается на качестве персонала и его квалификации.

И также из-за излишней текучести персонала организация терпит значительные финансовые затраты.

Маленькая текучесть тоже не приносит пользы, так как нет притока свежих кадров и умений.

Нормы текучести кадров

Для разных категорий — разная норма.

Норма текучести персонала для каждого предприятия индивидуальна в зависимости от рода деятельности организации. Таким образом, норма текучести для разного рода деятельности составляет:

  1. Норма текучести работников менеджеров равна 5-10 % в год;
  2. Производственная сфера имеет норму текучести работников на предприятии в год примерно 10%;
  3. При активном развитии организации и найме новых работников для формирования нового состава, текучесть кадров может быть большой, вплоть до 20%;
  4. В розничных и страховых компаниях текучесть персонала считается нормой при значении в 30%;
  5. Бизнес с большим количеством обслуживающего персонала, такие как гостиницы и рестораны, имеют большую текучесть персонала в 80%.

В зависимости от условий, предоставляемых работникам для комфортного пребывания на рабочем месте, и различных поощрений, текучесть персонала для каждого предприятия может быть индивидуальна.

Причины текучести персонала

Некоторые причины высокой текучести.

Основными причинами для большого процента текучести персонала принято считать следующие аспекты в работе предприятия:

  • низкая оплата труда;
  • неэффективная помощь новому персоналу для адаптации к работе и коллективу;
  • плохие условия для работы;
  • отсутствие роста по карьерной лестнице;
  • неэффективна организация трудового процесса среди работников предприятия;
  • плохое отношение с начальством или с коллегами на работе;
  • однообразная работа без возможности проявить свои индивидуальные качества;
  • плохая репутация предприятия в целом;
  • отсутствие финансовой стабильности на долгосрочной основе.

Факторы, влияющие на текучесть персонала:

  1. Материальный фактор;
  2. Субъективный фактор;
  3. Природно-климатический и демографический фактор.

Влияя на первые два факторы можно снизить текучесть персонала до приемлемой нормы.

Как рассчитать текучесть персонала

Формула расчета текучести.

Рассчитать коэффициент текучести работников можно как по всему предприятию, так и по отдельным офисам. Он вычисляется за определенный период — за месяц, полгода, год, как отношение количества уволенных сотрудников (по собственному и за нарушения) ко всему количеству работников в целом.

А также рассчитывают частный коэффициент текучести работников по разным характеристикам, такими как возраст, квалификация и другие. Этот коэффициент рассчитывают, как отношение работников определённого возраста (группы, квалификации), уволенных по собственному и за нарушения, к общему числу работников в этой возрастной группе.

Интенсивность текучести кадров рассчитывается как отношение частного коэффициента определенной группы работников к коэффициенту текучести в той же группе. И также этот коэффициент и рассчитывается по всему предприятию в целом. Этот коэффициент призван показать во сколько частный превышает коэффициент текучести.

Скрытый коэффициент текучести призван показать, какой процент работников в организации не увольняются, но при этом не выполняют свои обязанности. Такие работники, которые покинули организацию, дают много проблем по достижению рабочих целей, поставленных начальством и компанией в целом. Обычно, при большой психологической текучести, организация сталкивается со следующими проблемами:
  1. Снижение качества предоставляемых услуг (продукции) предприятием;
  2. Низкая производительность труда, что в следствии ведет за собой рост себестоимости услуг;
  3. Рост брака и отходов;
  4. Низкая дисциплина;
  5. Увеличение больничных без причин;
  6. Рабочие не ответственно выполняют работу;
  7. Время на выполнение работ увеличивается, нарушаются дедлайны;
  8. Техника на производстве ломается вследствие плохого отношения к ней;
  9. Кадры не стремятся получить новый опыт в сфере своей профессии;
  10. Пустая трата времени работниками (увеличения перерывов на обед, перекур и т.д.);
  11. Сотрудники перестают видеть долгосрочные перспективы;
  12. Отсутствие инициативы со стороны работников;
  13. Плохое отношение к руководству и организации в целом.

Даже возврат этого вида текучести в норму не всегда ведёт за собой повышение качества выполняемых работ.

Это происходит, потому что работники быстро привыкают к развязному образу выполнения своих обязанностей. Очень важно не допускать психологическую текучесть в большом объёме, а количество сотрудников, входящих в это понятие, вовремя возвращать к привычному ритму работы. При невыполнении этого условия компания нередко вынуждена менять весь персонал.

Для того чтобы организация не стала врагом для работников процедура увольнения некачественных сотрудников должна проходить в доброжелательной обстановке.

Из этого видео вы узнаете, как снизить текучесть персонала.

Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: https://naimtruda.com/rekrut/adaptiv/tekuchest-personala-opredelenie-vidy-raschet-i-formula.html

Текучесть кадров – нормы, формула расчёта – Дело

Норма текучести кадров на предприятии

Расскажем, как рассчитать текучесть в организации и проанализировать результаты. Приведем нормы по отраслям и профессиям. Поделимся советами, как удерживать персонал.

Скачайте полезные документы

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это определение передвижения персонала внутри фирмы или за ее пределы. Часто текучку называют «индексом крутящихся дверей». Фактически этот показатель помогает понять, какой процент сотрудников компания теряет в разные периоды времени и почему. 

Текучесть кадров бывает внутренней — сотрудники перемещаются между должностями, филиалами или отделами. Если показатель высокий, можно сделать вывод о мобильности внутри организации. Чаще текучка внешняя: люди переходят из одной организации в другую, перемещаются между отраслями или сферами экономики. Внешняя текучесть бывает:

  • физическая — число сотрудников, которые по разным причинам уволились из компании.
  • естественная — это норма, благодаря которой обновляется персонал;
  • избыточная — высокий показатель оборачиваемости персонала, который указывает на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Процент уволившихся из организации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Если есть негативная динамика, HR должен действовать немедленно. Например, менять систему мотивации, устранять факторы, которые подавляют подчиненных. Но и низкий показатель текучести не говорит о том, что в компании все хорошо. В этом случае происходит «застой», который отражается на эффективности работы. 

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

Запросите в отделе кадров данные по численности персонала за тот период времени, за который планируете рассчитать текучесть. Проанализируйте показатели стабильности. Используйте формулы в таблице ниже, чтобы рассчитать текучесть кадров на предприятии. 

Текучесть кадров: формулы расчета и примеры

НазваниеЗачем рассчитывать текучесть кадровФормула расчетаПример
Коэффициент текучести кадров Понять, сколько всего человек ушло из компании
  • Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100
  • Где:
  • Кт — коэффициент текучести;
  • Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию за период;
  • Чуиа — число подчиненных, уволенных по инициативе руководителя за период;
  • Чс — среднесписочное число кадров (рассчитывается как среднее арифметическое значение численности персонала на начало и конец периода).
В организации «Дельта» работает 2000 человек. В 2018 году ушло по личной инициативе 116 сотрудников, а еще 20 было уволено руководством. В течение года приняли на работу 60 работников. Чс = (2000 + (2000 – 116 – 20 + 60)) : 2 = 1962 чел. Кт = ((116 + 20) : 1962) × 100 = 6,9%
Коэффициент стабильности кадров Узнать, сколько в фирме сотрудников, которые работают больше года
  1. Кст = (Чр : Чоб) × 100
  2. Где:
  3. Кст — коэффициент стабильности кадрового состава;
  4. Чр — число лиц, работающих в компании с начала отчетного периода;
  5. Чоб — численность подчиненных на начало периода.
В компании «Омега» работает 2000 сотрудников. В 2018 году по собственному желанию ушло 116 сотрудников, а 20 было уволено менеджером. Кст = (2000 – 116 – 20) : 2000 × 100 = 94%

Скачать таблицу полностью

Пример расчета текучести персонала В компании «Альфа» общая численность сотрудников – 1017 человек, уволились за год — 76. Из расчета исключили 5 человек. Двое уволились после выхода на пенсию, двоих призвали в армию, один ушел из компании по болезни. Для расчета взяли только тех, кто уволился по собственному желанию — 70 человек и по инициативе руководителя — 1 сотрудник. Ктек = ((70 + 1) × 100 / 1017) = 6,98%

Причины высокой текучести кадров и как их устранить

Выделяют типичные причины, из-за которых растет текучесть кадров в организации. Большинство из них можно устранить в короткие сроки, если учесть пожелания и требования сотрудников, ликвидировать недоработки и проблемы. Таблицу с самыми распространенными причинами текучести и мерами, которые помогут их устранить, скачайте в начале статьи >>>

Как в PizzaHut выяснили и устранили причины высокой текучести с помощью «Карты путешествия сотрудника»

Как HR-у избежать текучести кадров: советы, лайфхаки, примеры

Совет №1. Выявляйте людей с высокими амбициями, но низким потенциалом. Предлагайте соискателям пройти тест Маддукса и Шеера. Тем, кто не набрал нужное количество баллов, мягко отказывайте в трудоустройстве. Амбициозные, но ленивые сотрудники не задерживаются в организации, поэтому вы только зря потратите свое и их время. 

Совет №2. Учитывайте потребности подчиненных. Если одни люди мечтают о большом окладе или премии, другие хотят признания собственных заслуг, уважения со стороны коллег и руководства. Выявляйте индивидуальные потребности подчиненных, а по возможности — удовлетворяйте их. 

Совет №3. Поощряйте наставничество. Высокая текучесть кадров часто бывает в компании, где много новичков. Люди не могут адаптироваться к условиям, привыкнуть к коллективу, плохо ориентируются в обязанностях, особенностях работы.

Если вы и коллеги не поможете сотруднику, скоро он устанет и примет решение уйти. Поэтому внедряйте систему наставничества, поощряйте работников за инициативность и помощь новичкам.

Проводите с новыми сотрудниками адаптационные беседы, чтобы они чувствовали вашу поддержку. 

Анкета адаптационной беседы на пятый рабочий день новичка в компании

Скачать анкету полностью

Совет №4. Используйте «кнут» и «пряник».В компаниях, где недавно утвердили систему наказаний, отмечается высокая текучесть кадров.

Сотрудники не могут привыкнуть к штрафам, не хотят придерживаться установленных норм, поэтому нередко уходят.

Наказанные работники должны понимать, что это не способ ущемить их, а мера, с помощью которой удастся улучшить показатели, увеличить вероятность начисления премии за квартал, год или по итогам иного периода. 

Примеры из жизни: как борются с текучестью крупные компании

1. Нанимают правильных людей. В компании «ВкусВилл» на позиции продавцов берут людей, которые ранее не работали в торговле. Руководство уверено: проще научить с нуля, чем переучивать.

8 типичных проблем в адаптации: готовые инструменты, чтобы их решить

2. Предлагают приобретать акции. Так поступают в «Ашане». Сотрудники раз в год приобретают акции компании. Организация дает гарантию, что выкупит их или выплатит дивиденды, если работник уволится. 

3. Помогают самореализоваться. В сети «Магнит» в 2017 году запустили портал «Магнум» — своеобразный внутренний рынок труда. На нем появляются проекты, участвовать в которых можно параллельно с работой. Это позволяет сотрудникам реализовывать себя, обмениваться опытом с коллегами. Интерес к проектам опережает желание покинуть компанию, поэтому текучесть кадров неуклонно сокращается. 

4. Разрешают сотрудникам импровизировать. Во «ВкусВилле» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство знает, что каждый магазин — уникальный. Менеджеры поддерживают инициативу и импровизацию персонала. Это повышает лояльность не только подчиненных, но и клиентов. 

5. Закрывают руководящие позиции внутренними кадрами. Так поступают в «Леруа Мерлен». Компания поняла, что сотрудники недовольны, когда на управленческие позиции назначают со стороны. По этой причине руководство начало продвигать своих работников, развивать их. Сейчас третью часть вакансий закрывают внутренними силами. 

Вывод Разработайте свой список профилактических мер, которые помогут сократить текучесть. Помните, что если вы пустите ситуацию на самотек, пострадает психологический климат, а проблема приобретет глобальный характер. Негатив ощутят старожилы компании, клиенты, партнеры и инвесторы, часть из которых уйдет к конкурентам.

Источник:

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Источник: https://okarb.ru/ohrana-truda/tekuchest-kadrov-normy-formula-raschyota.html

Коэффициент текучести кадров формула расчета

Норма текучести кадров на предприятии

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников.

В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения.

По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство». 

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров. 

Показатель текучести кадров демонстрирует:

  • стабильность кадров;
  • перемену состава и количества персонала;
  • как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом. 

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности. 

Текучесть также делят на следующие категории:

  • абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
  • относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д. 

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям. 

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Факторы влияния на норму текучести кадров:

  • внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  • личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  • внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании. 

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии. 

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть вызвана следующим:

  1. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
  2. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы. 
  3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  4. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию. 
  5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее. 
  6. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев. 

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста.

В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9.

Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

КТК=319100=15%.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  • 3% и меньше — застой;
  • 5% — норма;
  • до 9% — относительная норма;
  • свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  • IT-технологии — до 10%;
  • производственная деятельность — 16%;
  • торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный. 

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию. 

Алгоритм действия: 

  1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
  4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений. 

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе. 
  2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
  4. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
  5. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/kak-rasschitat-koehfficient-tekuchesti-kadrov/

Текучесть кадров – виды, причины и способы преодоления текучки

Норма текучести кадров на предприятии

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов в год – ситуация становится опасной и для руководителя, и для сотрудников.

Чем опасна текучка кадров?

  1. Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.

  2. Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми – если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности – но чаще всего он остается работать в той же.
  3. На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела – это трудозатратно.

    Если новичок не имеет опыта работы – обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит – если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее – пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.

  4. Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
  5. Портится психологический климат в коллективе.

    Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива – особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.

  6. Снижается эффективность труда других сотрудников.

    Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Чем полезна текучка кадров?

Здесь пунктов явно меньше: всего два.

  1. В коллектив вливается свежая кровь. Обновление штатного состава – дело хорошее: в компанию приходят люди с новыми идеями, новым видением развития, новым взглядом на работу в целом. Часто бывает, что сплоченная команда пусть и отлично ладит друг с другом, но ничего нового уже предложить не может в силу застоя мыслей и идей. К талантливым новичкам можно и нужно прислушиваться. Но опять же, повторимся, это хорошо, когда происходит естественным путем, а не принудительно и без желания.
  2. Новому сотруднику можно меньше платить – особенно на испытательном сроке. Недобросовестные компании так и делают: набирают молодняк с зарплатой две трети или даже половину от положенной, а за несколько дней до конца срока выгоняют с наигранным сожалением: мол, не подошел ты нам, чувак. Стоит ли говорить, что это путь в никуда. Тот самый случай, когда за деревьями (сиюминутная выгода) не видно леса (привлечение ценных работников для развития компании).

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления.

Не все готовы терпеть такое отношение – соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка – не давать работнику обратной связи.

Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж.

Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого – после тщательного собеседования, третьего – по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании – дает кандидату ложную информацию.

Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство – вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции.

Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”.

И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок.

Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие.

Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов – правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование – без этого сейчас никуда.

Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение.

Если кандидатов несколько – общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества.

Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом – а мне он понравился!” – непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение – сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам.

Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли – значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем.

Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать.

Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника – не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация – настоящий двигатель эффективной работы.

Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности.

Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами – идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников.

Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста.

Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами – все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми – партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы.

 Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп – пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком.

То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону – пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию – страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу.

Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем.

А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей – это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело.

Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое – заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет – решать вам.

И, конечно, людям, которые рядом с вами – вашей команде.

Простые правила? Конечно. Главное – сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/tekuchka-kadrov

Как посчитать текучесть кадров: формула, в процентах за год

Норма текучести кадров на предприятии

Последние изменения: Январь 2020

Несмотря на рост инновационных технологий, автоматизацию процессов производства и компьютеризацию во всех областях деятельности, на любом предприятии главная роль остаётся за трудовыми ресурсами.

Постоянство штата прибавляет баллы в рейтинг компании, частые смены персонала настораживают. Как посчитать текучесть кадров, какой экономический смысл имеет показатель.

и как интерпретировать полученный результат?

Определение и формула расчёта

Каждое работающее предприятие подобно «живому организму», которому присуще движение. Расчёт текучести персонала необходим для того, чтобы сопоставить окончание естественного движения, связанного с личными причинами и изменениями в технологии производства с началом «бегства», вызванного нездоровым микроклиматом.

Арифметически текучесть кадров определяется по формуле:

Коэффициент текучести кадровв процентах =Количество уволившихся работников в периоде /Среднесписочная численность персонала за анализируемый промежуток времени * 100

Показатель можно рассчитывать за любой период, в разрезе любой категории сотрудников, в целом по производственному цеху, административному персоналу, обособленному структурному подразделению и в комплексе по предприятию. Увольнение рассматривается в разрезе причин, включая инициативу отдельной стороны и обоюдное согласие.

Временной интервал будет интересен предприятию с ярко выраженной сезонностью, что даёт возможность рассчитать коэффициент текучести персонала в максимальный и минимальный период загруженности. При выборе периода или подразделения для недопущения искажения нужно учитывать показатели для конкретной группы за конкретный временной промежуток.

Как рассчитать текучесть кадров за месяц? Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.

Оптимальным показателем, учитывающим сезонные колебания в усреднённом виде, является годовая текучесть. Как считать текучесть персонала за год? Расчет производится исходя из годового показателя уволенных работников. Годовая среднесписочная численность считается путём арифметического деления суммы месячных показателей на 12 (число месяцев в году). Среднесписочная численность за месяц определяется списочным составом на каждый день и усреднением результата на конец месяца.

Аналогично считается коэффициент текучести кадров за квартал, полугодие или иной период в разрезе причин увольнения, категорий уволенных и т.д. В целях недопущения искажений необходимо учитывать сопоставимые показатели.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

  1. Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
    • выходом на заслуженный отдых;
    • призывом на службу в Армию;
    • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
    • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
    • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
    • переездом в иной населённый пункт.
  1. Излишняя текучесть. Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:
    • финансового кризиса;
    • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
    • снижения лояльности трудового коллектива;
    • падения репутации фирмы на рынке труда.
  1. Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу.

Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании.

Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд».

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:
  1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
  2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

  1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
  2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
  3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:
    • изменением законодательных норм;
    • состоянием здоровья;
    • семейными обстоятельствами.
    • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Причины возникновения текучести кадров

 

Несмотря на различие деятельности компаний, обуславливающее разницу трудовых ресурсов по профессиям, специализациям, возрастным категориям, высокий процент текучести кадров вызван общностью причин:

  1. Невозможность профессионального роста. Обозначенный «потолок» в оплате труда и занимаемой должности без наличия перспектив для работников любой профессии являются «спутниками» текучести, заставляют рассмотреть предложения конкурентов и не стимулируют для раскрытия творческого потенциала.
  2. Адаптационные проблемы. Оценка работника по количеству проработанного времени в компании отнюдь не свидетельствует о качественной стороне деятельности. При желании работника подняться по служебной лестнице отказ по причине короткого отрезка деятельности служит тенденцией к оттоку молодых перспективных сотрудников, быстро постигающих специфику, окрылённых новаторскими идеями.
  3. Неопределённость требований при подборе. Текучесть кадров растёт в компании, где работодатель требует от соискателя:
    • способности принимать решение и нести ответственность;
    • креативного подхода к работе;
    • равнения по стойке «смирно».

Такие несовместимые «три в одном» не могут сочетаться в работнике, поэтому нужно определиться с акцентами. Соответствующие требования должны выдвигаться к «строю солдат» и «свободным художникам».

  1. Отсутствие объективной оценки рынка труда. Компания работает не в монопольном режиме, а в условиях свободной конкуренции. Незаменимых людей, безусловно, нет, но и процент текучести будет иметь тенденцию к росту, если:
    • заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда;
    • к работникам предъявляются более высокие требования;
    • отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.

Пути снижения текучести

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу». Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

  1. Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж.
  2. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено.
  3. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик.
  4. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности.
  5. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении. Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим.
  6. Совместно отмечать корпоративные праздники. Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств.

Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/kadryi/kak-poschitat-tekuchest-kadrov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.