Норма текучести кадров

Содержание

Текучесть кадров в компании. Коэффициенты, факторы текучести

Норма текучести кадров

» Руководителям компаний » Текучесть кадров в компании

В одних фирмах сотрудники работают годами, а в других средний срок работы – полгода. Почему это так, нормально ли это, как это предотвратить и узнать, не ищут ли уже ваши сотрудники новую работу – в нашей статье.

Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации работником.

Текучесть кадров отображает, как часто работник меняет работу, или период, в течение которого он находится на одной работе.

В среднем по предприятию тестировщики программ увольняются через 2 года и 3 месяца = В среднем по предприятию тестировщики работают 2 года и 3 месяца.

Еще один показатель текучести кадров – это коэффициент текучести кадров.  Он отображает процентное значение уволенных из компании за определенный период. Рассчитывается он так:

Коэффициент текучести кадров = количество уволенных из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100

где количество уволенных из компании – это уволившиеся по собственному желанию, уволенные, вышедшие на пенсию.

Коэффициент текучести кадров – показатель, зависящий от отрасли компании и политики компании в отношении сотрудников (ценят ли их в компании, создают ли комфортные условия, платят ли адекватную зарплату).

Норма коэффициента текучести кадров учитывает отраслевые особенности. Например, в высококвалифицированных отраслях она составляет 3-6 % в год. Такой коэффициент текучести не должен вызывать беспокойства у руководителя.

Нормальная текучесть кадров вовремя обновляет коллектив.

Если текучесть ниже нормы, это нехорошо – нет притока новых сотрудников для развития компании. В этом случае необходима ревизия персонала.

Повышенный коэффициент свидетельствует о проблемах в компании: неправильной политике руководства и неправильной работе отдела кадров.

Стоит составить портреты уволившихся и выяснить причины увольнения, опросив их.

Это могут быть: зарплата меньше обещанного, несвоевременные ее выплаты, отсутствие карьеры, плохие отношения в коллективе, неудобный график, плохое расположение работы, неудовлетворительные условия труда, авторитарный стиль руководства, отвергание инициатив, отсутствие самореализации.

Излишняя текучесть кадров вредна для предприятия. Она не дает сформироваться коллективу, что снижает производительность работы.

Также предприятие несет дополнительные финансовые и временные затраты, связанные с поиском и заменой сотрудников.

Это: поиск, оформление нового сотрудника отделом кадров, обучение наставником, знакомство с ним коллег, заведение в систему новых данных IT-отделом и так далее.

Экономический ущерб от текучести персонала равен сумме всех ущербов, которые можно рассчитать по формулам:

  • перерывов в работе,
  • обучения и переобучения новых работников,
  • потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением,
  • потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых,
  • затрат по проведению набора персонала,
  • брака у вновь поступивших,
  • потерь, нанесенных специально обиженными сотрудниками, которые собираются увольняться.

Затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов – 18-30%; управляющих – 20-100%.

  • в динамике;Текучесть кадров в Украине в 2016 году (13% ) по сравнению с 2015 годом (16%) снизилась на 3%.На предприятии коэффициент текучести в 2003-2007 годах был на уровне 5 %, в 2008 он составил 20 %.  Это объясняется сокращением штата из-за кризиса. Руководству стоит перераспределить обязанности и изменить структуру предприятия.
  • в сравнении со средним коеффициентом по отрасли, с конкурентами;
  • по подразделениям;По предприятию он может быть не показательным, т.к. будет усредненным.Коэффициент текучести сотрудников трех филиалов повышенный. Анализ показал, что причину следует искать лишь в одном филиале. Первый филиал имел нормальную текучесть кадров, второй – пониженную, третий – повышенную.
  • по причинам увольнения;По собственному желанию (9% в 2016 году по Украине), сокращению, выход на пенсию.В прошлом году текучесть увеличилась на 12 %. Это объясняется массовым выходом на пенсию сотрудников. Руководству стоит нанять новых сотрудников или пересмотреть структуру предприятия.
  • экономические — уровень безработицы в стране, регионе, можно ли найти работу по специальности;
  • отрасль предприятия;Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере торговли (41% в 2016 году по Украине), ресторанного обслуживания и банковском секторе (38% в 2016 году по Украине) — этот показатель может доходить до 40%.
  • возраст сотрудников;Наиболее рискованный возраст перехода на другую работу — до 25 лет.
  • возраст предприятия;Для молодой компании нормальный коэффициент составляет 20%.
  • квалификация сотрудников;Чем ниже квалификация, тем чаще меняют работу.Для предприятий с низкоквалифицированными рабочими (грузчики, курьеры, уборщики, кладовщики) характерен высокий, по сравнению с 6%, коэффициент текучести. Он для них является нормой.В клининговой компании коэффициент текучести 23 %. Это объясняется высокой долей неквалифицированных сотрудников, которым свойственно часто менять работу. Это средний показатель по рынку, поэтому руководителю не о чем беспокоиться.
  • материальные — зарплата, ее выплаты, структура, официальное трудоустройство, отпуск;65% компаний Украины в 2016 году отмечают неудовлетворенность уровнем зарплаты как основную причину увольнений по собственному желанию.
  • организационные —  должность, надежность и развитие компании, карьерный рост, обучение, график и условия работы, расположение работы;Коэффициент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Поэтому такие сотрудники более привязаны к своей компании.
  • межличностные — отношения с руководством и коллегами.

Поскольку высокая текучесть предприятию не выгодна, то ее стоит уменьшать.

  • принимайте на работу подходящих кандидатов:В том числе, разделяющих ценности компании. Сообщайте информацию о будущей работе. Это уменьшит неоправданные ожидания;
  • мотивируйте сотрудников:Карьерой, курсами, соцпакетами, интересной работой. Они должны быть заинтересованы именно в вашей компании;
  • делитесь с сотрудниками информацией о карьерных перспективах, возможностях роста;
  • избавьте квалифицированных и ценных сотрудников от рутинных, неинтересных для них задач:Их можно передать младшему специалисту.
  • повышайте лояльность сотрудников:Заверьте, что они ценны для вас;
  • обеспечьте причастность сотрудников к работе компании:Общайтесь с сотрудниками, доносите решения сверху и услышьте голоса снизу;
  • не заставляйте работать сверхурочно или по выходным;
  • применяйте таланты каждого человека:Сделайте работу приятной. Подходите индивидуально к сотрудникам. Если не получается делать что-то – ок, пусть это делает другой.  Сотрудники хотят наслаждаться работой;
  • позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью:В декабре на работу разрешили приходить позже тем, у чьих детей был утренник в детском саду;
  • при обучении сотрудника – подпишите с ним договор, что он возместит стоимость обучения, если увольняется в течение первых 2-х лет работы;
  • проанализируйте причины увольнения сотрудника на предыдущих работах и избегайте их;
  • не давайте скучать на работе.

Почти все сотрудники ищут новую работу, еще не уволившись. Зная о поиске, руководитель может предотвратить уход разговором, повышением зарплаты (если это ценный кадр), сократить расходы предприятия — не поручать сотруднику ответственные задачи, быстрее подыскать подходящих кандидатов, или изменить структуру предприятия.

  • мониторить сайты поиска работы на наличие резюме сотрудников;
  • анализировать сайты, которыми пользуются сотрудники:Нет ли среди них сайтов поиска работы. Это можно делать программами контроля работы;
  • общаться со сплетниками, слушать, на что намекают подчиненные:Разговор в курилке сводился к тому, что пора искать новую работу, т.к. тут стало неинтересно;
  • обратить внимание на частые отлучки сотрудников с работы.

Руководителю стоит следить за текучестью кадров как за индикатором правильности решений. Если для вашего бизнеса высокая текучесть естественна, надо быть готовым к этому и начинать поиск следующего кандидата в момент вступления в должность предыдущего, чтобы предотвратить простои. Главное – чтобы процесс не выходил из-под контроля.

Выездной режим и удаленная работа позволяют сотрудникам работать еще где-то, используя при этом ваше рабочее время и получая зарплату у вас.  Понять это можно, используя программы контроля работы, которые покажут и переписку, и сайты, и маршруты  ваших сотрудников.

система управления персоналомэффективность работы сотрудника

Источник: https://inspectsystem.com/articles/tekuchest-kadrov-v-kompanii/

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему

Норма текучести кадров
Текучесть кадров на предприятии

Текучка персонала — общее понятие, которым называют все виды перемещения рабочей силы от миграции внутри одного предприятия, до переходов между разными отраслями экономики.

Этот показатель отражает эффективность менеджмента, а так же указывает на стабильность и целостность организации. В данной статье будут описаны существующие разновидности этого явления, ее от чего она бывает, статистический анализ с оценкой результатов и возможные стратегии для решения этой проблемы.

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние.

Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов.

Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

  • Высшее руководство — норма не более 2% в год;
  • Менеджеры среднего звена – 10%;
  • Рядовые работники – 20-30%;
  • Низкоквалифицированные – до 50%;
  • В торговле до 35%;
  • В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

Способы решения проблемы

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

  1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
  2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
  3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
  4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
  5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
  6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
  7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки.

Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками.

Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Интересные факты о текучке кадров

  • Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
  • Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
  • В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/tekuchka-kadrov-v-organizatsiyah/

Текучесть кадров, как измерить, как предотвратить ?

Норма текучести кадров
14.03.201914.03.2019

Автор : Владимир Якуба, старший партнер кадрового агентства Tom Hunt, бизнес-тренер

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации

Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.

При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть кадров на предприятии обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.

Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковыпричины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокая текучесть кадров? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров на предприятии = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Текучесть кадров на предприятии — основные причины

Текучесть кадров на предприятии не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

  • некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
  • текучесть кадров вследствие плохой адаптации нового сотрудника;
  • неудовлетворенность руководством, методами управления;
  • плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
  • неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
  • текучесть кадров на предприятии вследствие отсутствия карьерного роста, профессионального развития, обучения;
  • увольнения других сотрудников;
  • перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
  • неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров на предприятии?

Зная причины текучести кадров, приступайте к действиям:

  1. Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
  2. Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.
  3. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
  4. Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
  5. Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
  6. Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
  7. Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокую текучесть кадров на предприятии лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Как влияют переработки на «текучку персонала»

Ключевые показатели эффективности отдела персонала. KPI для HR в действии

Текучесть кадров на предприятии

Источник: https://hr-media.ru/tekuchest-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashheniya/

Какой нормальный размер текучести кадров бывает?

Норма текучести кадров

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Функции службы управления персоналом

Персонал –совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация, ее сотрудники, партнеры и привлекаемые эксперты

Управление персоналом –тактическое руководство, осуществляемое в настоящее время, направленное на решение текущих или краткосрочных задач.

1.Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2.Обеспечение персоналом Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

3.Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

4.Использование персонала Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

5.Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами.

Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия.

Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

6.Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Какие методики бывают при оценке сотрудников?

Оценка персонала – это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

1.оценка квалификации сотрудника – когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

2.анализ результатов работы – здесь оценивают качество выполненных работ;

3.оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Методы оценки персонала:

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы – это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

-матричный метод – самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

-метод системы произвольных характеристик – руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

-оценка выполнения задач – элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

-метод “360 градусов” – предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

-групповая дискуссия – описательный метод – которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

-тестирование – это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

-метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

-система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп – от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы – наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

-ранговый метод – несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

-метод бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

-свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

От чего зависит численность сотрудников?

От размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

Методы при управлении персоналом– это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Различают: – административно-правовые,

– экономические

– социально- психологические мето­ды.

Административно-правовые методы – являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отноше­ниях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организаци­онное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная от­ветственность и взыскания.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управлен­ческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерно­стей социологии и психологии.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персо­нал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Текучесть кадров

– в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии.

Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги.

Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Какой нормальный размер текучести кадров бывает?

текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса.

Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%.

Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 – 10%.

Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала- 20 – 30%

Для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше – от 30 до 50%.

Для IT-компаний норма текучести составляет 8 – 10%.

Нормальная текучесть в производственной сфере – 10 – 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%.

В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет “миграции” торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 – 2 года.

В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes – гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести – 80% – и это признается специалистами нормальным значением.

Адаптация кадров – процесс их приспособления и условиям трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника.

Адаптация кадров осуществляется с помощью общественных организаций, должностных лиц, наставников, которые оказывают работнику систематическую помощь в повышении профессионального мастерства, производительности и качества труда, налаживании сотрудничества с членами первичного трудового коллектива, в творческом, квалификационно-должностном росте.

Адаптация кадров может быть профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая

Адаптация кадров профессиональная -приспособление работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру операций, действий, движений в соответствии С технологическим процессом (должностными обязанностями) , нормами затрат труда, а также готовность к принятию решений и действиям в нестандартных производственных ситуациях.

Адаптация кадров психофизиологическая – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (на участке, в цехе, в лаборатории и т.п.), которое во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация кадров социально-психологическая – приспособление работника к первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется профессиональная и общественная деятельность работника.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a1262.html

Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2020 году

Норма текучести кадров

Коллектив является основой любого учреждения. Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.

Кадры решают все!

В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы. Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.

Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

  • Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
  • Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
  • Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

  • Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
  • У управляющих среднего звена – до 10%
  • У обыкновенных работников – до 30%
  • У персонала низкой квалификации – до 50%.

Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:

  • В технологиях IT – 8-10%;
  • В производственной сфере – 12-15%;
  • В торговом секторе – до 30% и т. д.

Виды текучести кадров

Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.

Различаются два основных вида текучести кадров:

  • Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
  • Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.

По параметрам показатель текучести делится на:

  • Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
  • Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.

По отношению к причине ухода значение текучести делится на:

  • Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
  • Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.

Значение текучести по структурным отделам

Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.

Значение текучести по стажу

Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:

  • Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
  • Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
  • Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.

Значение текучести с указанием причин ухода

Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.

Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

  • Увольнение по своему желанию работника
  • Увольнение за прогул
  • Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
  • Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
  • Увольнение за не прохождение аттестации
  • Перевод на другую работу и др.

Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

  • Сокращение числа сотрудников
  • Сокращение штатов в учреждении
  • Реорганизация учреждения
  • Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
  • Увольнение сотрудника на пенсию.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула подсчета показателя текучести выглядит так:

где:

К тек – коэффициент текучести

К уш – Число ушедших работников

Ч ср – средняя численность работников в учреждении.

Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

где:

Ч ср – среднесписочный состав работников

Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число

Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует.

Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников.

«Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.

Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.

Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение.

Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.

Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.

Пример расчета коэффициент текучести кадров

Подобьем коэффициент текучести кадров за 2019 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.

Принимаем исходные сведения:

в 2019 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:

Среднесписочная численность на 1.01.2020 года составила 12 человек.

К тек = 3/12*100 = 25%

Показатель текучести кадров за 2019 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.

Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения. Обновление кадров, может принести с собой современные идеи и новые методы решения задач, способствует оздоровлению коллектива. Ведь уходят с учреждения не только ценные работники, но и иногда неэффективные.

Абсолютное отсутствие текучести, также имеет свои негативы и говорит о застое в учреждении и о нездоровом климате на предприятии.

Скачать пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

Источник: https://DocInfo.net/tekuchest-kadrov-pravilnaya-formula-i-primer-rascheta/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.