Нормальная текучесть кадров в год составляет

Содержание

Как правильно оценить текучку кадров в бюджетной организации

Нормальная текучесть кадров в год составляет

Кадры Текучесть кадров — это показатель, демонстрирующий скорость обновления сотрудников в учреждении. Учитывая, что коллектив — основа любой организации, ни у кого не вызывает вопросов важность правильной организации кадровой политики предприятия.

На сегодняшний день текучесть кадров — это одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные организации. В данной статье мы рассмотрим эту проблему и узнаем, что следует понимать под текучестью персонала.

23 ноября 2018 Яценко Виктория

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником.

Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе.

Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

где:

  • Кт — коэффициент текучести кадров;
  • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения.

Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже.

Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

  • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
  • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
  • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги.

И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию.

Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника.

К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел.;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора.

    Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности.

    Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.

  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются.

    При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.

  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.

  5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требования при подборе.

    Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.

  7. Отсутствие информации для претендента при подборе.

    В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
  5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/kak-pravilno-otsenit-tekuchku-kadrov-v-byudzhetnoy-organizatsii

Как рассчитать текучесть кадров – формула, коэффициент – Дело

Нормальная текучесть кадров в год составляет

Если в организации высокая текучесть кадров, ей очень сложно держать имидж стабильного и располагающего к себе работодателя.

Именно по этой причине текучесть кадров можно смело назвать своеобразным маяком, сигнализирующем о сбое в эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Чтобы проанализировать уровень текучести, прогнозировать возможные проблемы и определить адекватный для вашей организации уровень текучести, мы предлагаем прибегнуть к расчете по специальной формуле.

Скачайте полезные файлы

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Чтобы расчет коэффициента текучести кадров позволил получить наибольший объем информации и помог принимать грамотные управленческие решения, вам нужно регулярно накапливать данные по текучести персонала. Так вы сможете видеть тенденции в кадровых ротациях и оценить укомплектованность кадрами.

Управлять персоналом салона красоты, заводить новых сотрудников и контролировать их систему мотивации вы сможете онлайн с любого планшета или телефона. Достаточно подключить программу для управления салоном красоты Арника. 

Управлять кадрами

Коэффициент текучести кадров – идентификатор, показывающий общее количество уволившихся сотрудников по отношению к среднесписочному числу работающих.  Общее число сотрудников, которые покинули организацию, складывается из тех, кто уволился по собственному желанию (активная текучесть), и тех, кто был уволен по инициативе руководства (пассивная текучесть). 

Соответственно, расчет коэффициента текучести кадров определяем таким образом:

где:

  • Кт – коэффициент текучести кадров, %;
  • Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию;
  • Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства;
  • Чс – среднесписочное число работников.

Пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

В косметологической клинике на 1 января 2016 г. числилось 104 работника. За год 32 человека уволились по собственному желанию и 4 – из-за нарушения трудовой дисциплины. В течение года было принято на работу 12 человек. Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Что нужно знать о проверках Росздравнадзора Анкета клиента салона красоты Журнал регистрации инструктажа на рабочем месте

Когда вы изучаете текучесть кадров, особый интерес для вас должно представлять измерение ее величины не только в целом по салону красоты, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников.

Коэффициенты, которые характеризуют уровень текучести в отдельных подразделениях, группах работников или должностей, принято называть частными коэффициентами текучести.

Их способ исчисления схож со способом расчета  общего показателя.

  • Отношение частного коэффициента текучести кадров к общему по всей организации именуется коэффициентом интенсивности текучести:
  • где: 
  • Кит — коэффициент интенсивности текучести,
  • Ктч — частный коэффициент текучести.

Благодаря частному коэффициенту вы сможете увидеть, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по салону красоты.

Для начала вычислим среднесписочную численность персонала на предприятии. Ее нужно рассчитывать как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода:

После этого рассчитаем коэффициент текучести кадров, применив формулу:

  1. Соответственно, коэффициент текучести кадров в салоне красоты составил 39,1% в год.
  2. Скачайте полезный файл
  3. Чтобы снизить процент увольнений, оценивайте сотрудника. Вот 10 способов оценить его продуктивность:

Виды текучести кадров

Существует 5 видов текучести кадров:

  • физическая, связанная с количеством ушедших сотрудников;
  • скрытая, на основе числа сотрудников, не мотивированных работать;
  • внутриорганизационная — определяется объемом ротации;
  • естественная, которая оздоравливает компанию (3-5%);
  • чрезмерная, объемы которой опасны для организации и грозят убытками.

Как оценить результативность персонала

Как управлять текучестью кадров

Чтобы предупреждать ситуации, связанные с неконтролируемой текучестью кадров, нужно работать в следующих направлениях:

  • регулярно анализировать коэффициент текучести кадров;
  • сформировать и внедрить эффективную систему управления персоналом, выстроив грамотную систему подбора, обучения и адаптации сотрудников;
  • оценить, насколько качественно ведется работа с персоналом на всех уровнях, и если нужно – оптимизировать её;
  • сформировать условия для развития и личностного роста сотрудников салона красоты.

Источник:

Как рассчитать текучесть кадров – формула, коэффициент

— Организация бизнеса — Кадры — Как рассчитать текучесть кадров


На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом.

Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален.

Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под текучестью кадров следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

  1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
    2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
  2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
  3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
  4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

  1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
  2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
  3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
  4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
  5. Выгорание специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.

Вследствие выгорания существенно снижается производительность труда.

  1. Отсутствие социального пакета.
  2. Плохая адаптация штатной единицы к условиям работы.
  3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Формула коэффициента текучести кадров

  • Чтобы понять, как правильно посчитать текучесть кадров, следует, для начала, определиться с целями расчёта.
  • Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.
  • Рассчитать точное количество подчиненных, проработавших в бизнес-субъекте более 12 месяцев, позволяет индекс стабильности кадров.
  • Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.
  • Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.
  • Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.
  • Классическая формула того, как посчитать текучесть кадров в процентах, представляет собой соотношение количества уволившихся к средней численности подчиненных, умноженное на 100 %. Схематически она выглядит так:
  • КТК = (Ку/СЧ)*100 %,
  • где      Ку – количество уволенных;
  • СЧ – средняя численность за отчетный период.

Лучший результат даст расчет показателя и его анализ не по всему хозсубъекту, а отдельно по подразделам.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

  1. Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.
  2. Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.
  3. Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.
  4. В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Независимо от сферы деятельности или квалификации подчиненных, в первые месяцы функционирования бизнес-субъекта показатель текучести может существенно превышать норму.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

Абсолютное отсутствие текучести свидетельствует о застое и нездоровом климате в субъекте хозяйствования.

Влияние увольнений на текучесть штата

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

  • по волеизъявлению сотрудника;
  • по причине отсутствия штатной единицы на рабочем месте длительное время без уважительной причины;
  • вследствие самовольного ухода с рабочего места;
  • за игнорирование правил и норм ТБ, а также производственной дисциплины;
  • по причине не прохождения аттестации;
  • ввиду перевода на иную должность.

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

  • уменьшения числа штатных единиц;
  • сокращения штата;
  • реорганизация субъекта хозяйствования;
  • кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
  • выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1 на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

  • Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.
  • Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:
  • КТК = 3/25*100 % = 12 %
  • Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.
  • Пример № 2

Источник: https://okarb.ru/ohrana-truda/kak-rasschitat-tekuchest-kadrov-formula-koeffitsient.html

Текучесть кадров – виды и эффективные методы борьбы с текучестью

Нормальная текучесть кадров в год составляет

Потеря сотрудников может оказать негативное влияние на работу интернет-магазина: экономическая эффективность, микроклимат в коллективе. Как предупредить текучесть кадров? Какие меры предпринять? Узнайте прямо сейчас!

Понятие текучести, формула для расчета

Показатель «текучесть кадров» используется в HR-менеджменте, он демонстрирует, с какой скоростью компания теряет служащих. Второе название – «индекс крутящихся дверей». Высокая текучесть кадров – плохой сигнал, повышение показателя влечет за собой общее нарушение трудовых процессов. Во время расчета учитываются следующие факторы:

  • результаты анализа уровня текучести за год, месяц, квартал;
  • анализ ситуации конкурентов;
  • динамика коэффициента, изменение структуры данных за отчетный период.

Для расчета, последующего анализа используется следующая формула:

Количество сотрудников, уволенных за отчетный период х 100 / средняя численность персонала за отчетный период = коэффициент текучести

Рассмотрим на примере:

  • с 1 марта по 31 мая уволилось 5 человек. От этого показателя отнимем 1 человека, покинувшего служебное место из-за проблем со здоровьем;
  • общее количество рабочих – 54 человека;
  • получаем: (5-1) х 100 / 54 = 7,4%.

При расчете учитываются те, кто покинул компанию по собственному желанию из-за ряда причин:

  • конфликтные ситуации;
  • неудовлетворенность заработной платой;
  • нестабильный доход;
  • деспотичное руководство;
  • ненормированный график;
  • отсутствие бонусов;
  • неудобный график отпусков;
  • отсутствие возможности уйти на больничный из-за большой загруженности.

В коэффициент иногда не включают служащих, чья должность практически не подразумевает карьерного роста: менеджеры по клинингу, кладовщики.

Основные виды текучести кадров

Условно этот процесс разделяют на несколько категорий, рассмотрим их подробнее:

  • физическая. В категорию входят служащие, физически навсегда покинувшие компанию после увольнения;
  • скрытая. Включает людей, психологически отключившихся от рабочей деятельности;
  • внутриорганизационная, сопряженная с миграцией специалистов внутри организации, например из отдела в отдел;
  • внешняя, сопряженная с миграцией специалистов в разных отраслях, сферах;
  • естественная. Коэффициент не превышает 3-5%, присутствует во всех компаниях. Естественный процесс не нуждается в контроле со стороны HR-менеджеров.

Во время расчета показателя нужно учитывать регион работы интернет-магазина. В мегаполисах нормой считается показатель 5-15%, в маленьких городках – 3-6%.

Материальная сторона вопроса

Потеря ценных кадров нередко кроется в неэффективной, неконкурентоспособной зарплатной политике:

  • низкие заработные платы;
  • нестабильные заработки;
  • отсутствие бонусов, поощрительных премий.

В онлайн-магазинах, внедривших систему денежных штрафов, наблюдается повышение индекса крутящихся дверей. Наказывая членов коллектива гривной, руководители забывают предложить им что-то взамен, что влечет за собой массовые увольнения. Для предупреждения этой ситуации необходимо принять ряд мер:

  • взимая штрафы, используйте систему поощрений: бонусы за перевыполнение продаж, перспективы карьерного роста;
  • проанализируйте среднерыночную заработную плату, рассмотрите возможность повышения оклада;
  • дайте ощущение стабильности.

Возраст, квалификация

В этом случае причина кроется в неэффективном HR-управлении. В штат онлайн-магазина нанимают людей, входящих в группы риска:

  • студенты;
  • женщины, мужчины до 25-ти лет.

Они находятся в поиске своего призвания, поэтому меняют работу очень часто.

Межличностные

Эта группа включает основных 3 фактора:

  • внутренние конфликты с руководством;
  • ссоры с коллегами;
  • сложные клиенты.

Причин развития конфликта много: неправильно выбранный стиль руководства, чрезмерная авторитарность, частая смена ключевых менеджеров, руководителей. Служащие постоянно отвлекаются от своих прямых обязанностей. Сложившаяся обстановка оказывает негативное влияние на их психоэмоциональное состояние, что влечет за собой увольнение.

Организационные моменты

Неправильная организация рабочего процесса – еще одна причина, вынуждающая служащих искать новое рабочее место:

  • неоплачиваемые переработки;
  • отсутствие нормально обустроенного рабочего места;
  • неудобный график;
  • отсутствие перспектив для самореализации, карьерного роста, повышения квалификации.

Другие факторы

  1. Место жительства. Сотрудники, тратящие много времени на дорогу в офис, могут уйти.
  2. Квалификация. Персонал с низкой квалификацией склонен к трудовой миграции.
  3. Стаж. Чем больше специалист работает на одном месте, тем меньше риск увольнения.

Почему повышение этого показателя опасно для интернет-магазина?

Естественная текучесть не несет угрозы для онлайн-магазина. Все остальные виды могут оказывать негативное влияние на ключевые показатели, в том числе на экономическую эффективность. Они влекут за собой ряд неприятных последствий:

  • необходимость поиска нового персонала, что сопряжено с финансовыми, временными затратами;
  • нестабильная обстановка в коллективе, разрушение корпоративного единства;
  • снижение качества обслуживания клиентов;
  • формирование отрицательного имиджа;
  • материальные потери, ведь денежные средства, вложенные в повышение квалификации, обучение кадров, к вам не вернутся.

Качество деятельности подготовленного менеджера можно сравнить с качеством труда пяти неопытных стажеров. Потеря одного или нескольких таких специалистов – серьезный удар для интернет-магазина. Если коэффициент индекса крутящихся дверей превышает 20%, то вы рискуете остаться без опытных работников.

Методы управления индексом крутящихся дверей

Выявив проблему, постарайтесь бросить все силы на ее устранение. Постоянно взаимодействуйте с персоналом, применяя следующие методы управления:

  • заведите электронный файл, фиксируя в нем статистику увольнений;
  • используйте методики для удержания: полноценное обучение, социальные гарантии;
  • создание хорошего имиджа компании на рынке труда;
  • поиск причины увольнения служащего с помощью короткого интервью;
  • внедрение системы оценки качества;
  • мониторинг уволившихся кадров: уровень опыты, образования, профессионализма, квалификации.

Последний метод – привлечение специалистов из кадровых агентств. Они проведут анализ ситуации, разработают, внедрят методики, помогающие остановить волну увольнений.

Имидж компании

Текучесть оказывает крайне негативное влияние на репутацию вашего интернет-магазина на рынке персонала, делая работу в нем менее привлекательной для соискателей. Поэтому в первую очередь необходимо позаботиться о формировании позитивного имиджа, используя следующие методы:

  • размещение отзывов в интернете, содержащих информацию о преимуществах сотрудничества с вами;
  • гарантия интересной, высокооплачиваемой, стабильной работы;
  • корпоративные мероприятия;
  • групповые тренинги, перспективы для обучения, развития;
  • льготы, скидки, иные бонусы для служащих.

Делайте акцент на основных плюсах, используйте простые формулировки. Людей, занятых поиском вакансий, в первую очередь интересуют насущные вопросы: заработная плата, график, расположение офиса. Дополнительные критерии – перспективы, карьера, микроклимат в коллективе.

Формирование пакета льгот

Льготные пакеты разделяются на 3 группы, вхождение в них зависит от занимаемой должности, опыта, уровня оплаты труда:

  • рядовые рабочие. Сюда относят онлайн-консультантов, технический персонал, секретарей, курьеров, иных сотрудников, выполняющих простые задачи, не требующие высокой квалификации. Им можно предложить обучение с перспективой карьерного роста;
  • ТОП-менеджеры. Удержать эту категорию можно с помощью солидных заработных плат, процента от сделок, хорошей репутации онлайн-магазина. Вы можете гарантировать им комплексное профессиональное развитие, выгодные бизнес-сделки, гибкий график;
  • руководители. Льготы, предоставляемые руководителям, зависят от объема вашего бизнеса. Условия должны быть конкурентоспособными – от высоких заработных плат до полной свободы действий.

Внедряйте разные системы льгот, оценивайте их эффективность, выбирая те, которые реально приносят результат.

Тщательный подбор персонала

Не жалейте времени и сил, занимаясь поиском квалифицированных служащих. При выборе обращайте внимание на такие характеристики:

  • наличие стажа, опыта;
  • квалификация. Чем она выше, тем лучше;
  • личностные качества: целеустремленность, уверенность, карьерные амбиции.

Если работа в вашем интернет-магазине подразумевает 100% вовлеченность и отдачу, то вас должны заинтересовать кандидаты старше 30-ти лет, имеющие опыт, карьерные амбиции, готовые к переработке ради достижения результата.

Для выполнения нерегулярных задач, вакансий, подразумевающих удаленную занятость, можно искать студентов, молодых женщин, мужчин до 25-ти лет. Определите круг требований, вдвигаемых к соискателям, что позволит подобрать лучших.

Обязательно привлеките представителей HR-служб, если плохо разбираетесь в этом вопросе.

Улучшение условий труда

В офисе коллектив проводит минимум 7-8 часов в день, около 192 часов в месяц при стандартной пятидневной неделе. Позаботьтесь о том, чтобы людям было удобно:

  • обеспечьте их индивидуальными рабочими местами;
  • обустройте пищеблок, закажите доставку обедов в офис;
  • следите за тем, чтобы все служащие были обеспечены персональным ПК, имели свободный доступ к оргтехнике;
  • арендуйте офисы, расположенные около нормальной транспортной развязки.

Если человек будет вынужден самостоятельно приобретать канцелярские принадлежности, планшет, иные инструменты, необходимые для выполнения поставленных задач, то он долго не задержится в штате интернет-магазина.

Вводите строгий дресс-код, требования, касающиеся наличия машины или внешнего вида, только в том случае, если вы платите достойную заработную плату.

Невозможность выполнить требования руководства, сопряженные с личными затратами, сформирует у специалистов негативное мнение о вашей компании.

Периодическое проведение интервью

Со служащими нужно постоянно взаимодействовать. Специалисты в сфере HR рекомендуют 1-2 раза в квартал проводить с сотрудниками интервью, задавая простые вопросы:

  1. Вам нравится у нас трудиться?
  2. Что вас не устраивает, что бы вы хотели изменить?
  3. Устраивает ли вас заработная плата?
  4. Какие отношения сложились в коллективе?

цель интервью – узнать общую обстановку, настроение каждого сотрудника, выявить факторы, становящиеся причиной массовых увольнений. Метод позволит:

  • показать, что мнение коллектива важно для вас;
  • удержать менеджеров, представителей иных специальностей;
  • улучшить микроклимат.

Интервью должно быть ненавязчивым. Люди, общаясь с вами, не должны бояться того, что результаты опроса окажут негативное влияние на их дальнейшую работу в онлайн-магазине. Еще один вариант – анонимное анкетирование, позволяющее получить максимально емкие, реалистичные, честные ответы.

Подводим итоги

У некоторых владельцев интернет-магазинов складывается ошибочное мнение о том, что незаменимых кадров нет. Один ушел – другой придет. Но это далеко не так, ведь частая смена сотрудников дестабилизирует, влечет за собой серьезные материальные затраты!

Высокий индекс крутящихся дверей – не приговор, а причина задуматься о внесении изменений во внутреннюю работу онлайн-магазина. Изучайте рынок, общайтесь со своими специалистами, улучшая обстановку, условия труда, оклады.

Источник: https://www.insales.com.ua/blogs/blog/tekuchest-kadrov-v-internet-magazine

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

Нормальная текучесть кадров в год составляет

Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину потерь персонала на предприятии в рамках определенного периода времени.

В статье расскажем, как рассчитать коэффициент текучести и проанализировать его, покажем плюсы и минусы частой смены работников, а также дадим советы практиков о том, как влиять на решения людей, работающих в организации, чтобы снизить текучесть.

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

Кп = Ру / Р × 100 %,

  • где Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
  • Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
  • Р — среднесписочная численность за тот же период.

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени.

Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании.

При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

  1. Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
  2. Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
  3. Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
  4. Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
  5. Зная причины увольнения, попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации.

Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

Дмитрий Утукин, HR-директор ГК «Рыков групп»

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется.

Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс.

С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным.

Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

  1. A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
  2. B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
  3. С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
  4. D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
  5. E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Вера Наумова, менеджер по организационному развитию Coca-Cola HBC Россия

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность.

В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации.

Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки.

На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

Источник: https://ppt.ru/art/rabota/koeff-tekuchesti

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.