Обучение наставников на предприятии

Программа обучения наставников на производстве в Москве

Обучение наставников на предприятии

  • Роман АшаевБизнес-тренер, Коуч, Консультант Сертификация пройдена Есть публикации (1) 100% положительных рекомендаций Работает удаленно Тренинг-практикум/Вебинар “Лидер. Коуч. Наставник” Цель: Формирование успешной самодостаточной команды Развитие лидерских качеств Внедрение эффективных технологий наставничества и коучинга Построение эффективной системы обучения сотрудников в компании Раскрытие потенциала сотрудников Помочь достигать…Промышленность/Производство: СИБУР, ТНК-BP, Роснефть, Евроцемент Груп, Выксунский Металлургический Завод,…От имени компании «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» выражаем благодарность тренеру-консультанту компании «Wilson Learning» Роману Ашаеву за проведение…
  • Александр БобковБизнес-тренер, консультант Входит в топ 100 Эксперт hr-клуба Есть публикации (18) Работает удаленно Программа нацелена на совершенствование навыков передачи знаний и умений, необходимых для развития эффективности управления и ставит своей целью повышение качества системы обратной связи в компании.Аудитория программы: линейные руководители и специалисты кадрового резерва. Продолжительность программы…Сбербанк, Ростелеком, Лукойл, ПромсвязьБанк, ЕвроСибэнерго, ТОП-сервис, Россельхозбанк, PepsiCo, Сеть…
  • Алексей Салтунов Входит в топ 100 Эксперт hr-клуба Есть публикации (19) Работает удаленно Цель программы: значительно улучшить показатели и увеличить объемы продаж. Методы внедрения программы: Анализ текущих показателей и статистики. Изучение стандартов общения и обслуживания клиентов, изучение регламентов, и корректировка при необходимости. Тренинг колл-центра,…МТС – Уралтел Екатеринбургская сотовая связь «МОТИВ» «ВОЛГА ТЕЛЕКОМ» «Мегафон – Нижний Новгород» (Мобиком-Центр)…
  • Гладков Владимир Входит в топ 100 Эксперт hr-клуба Оценки за «полезный ответ» (1) Есть публикации (7) Награды в конкурсах (2) Работает удаленно Предлагаю программу тренинга, ориентированную на технологии и методики обучения, наставничества, коучинга в работе руководителя. Цель бизнес – тренинга: Повышение эффективности работы управленческого персонала. Повышение продуктивности работы линейного персонала. Построение эффективной работы отдела,…”ФСК Лидер”, “Вент Системс”, “Execution”, “Аукционный дом ПЕТРОВ”,…
  • Входит в топ 100 Эксперт hr-клуба Есть публикации (20) Награды в конкурсах (1) Работает удаленно О чем беспокоится свеженазначенный руководитель отдела продаж? Особенно если он получил повышение в родном коллективе? Еще вчера он вместе с другими коллегами был на равных. А теперь начальник для них. Как себя вести? То ли продолжать панибратские разговоры, то ли завершать их? То…Предприятия добычи и переработки газа и нефти: • ФСРПНП «Газавтоматика» (Категории сотрудников: начальники…
  • МаринаАвтор настольной бизнес-игры “Галактическая товарная биржа”, ведущая трансформационных игр, бизнес-тренер по проадажм, управлению персоналом. Эксперт hr-клуба Оценки за «полезный ответ» (2) Есть публикации (15) Работает удаленно Большая текучка? В основном сотрудники работают не более года? Практика показывает, что более 70% новых сотрудников увольняются в течение первых полугода. Статистика утверждает, что 75% из них принимает решение об увольнении в течение первой недели работы. То есть более 50% новых сотрудников разочаровываются…Элкод – тренер-преподаватель, веду программы: Игры в обучении персонала, Стандарты обслуживания, Создание…
  • Ольга Резник Входит в топ 100 Эксперт hr-клуба Есть публикации (10) Награды в конкурсах (1) Работает удаленно Тренинг “Инструменты развития персонала” обьединяет в себе весь опыт прокачки навыков и компетенций сотрудников, существующий на данный момент. Этот тренинг будет полезен как для руководителей подразделений, кто ежедневно работает с коллективом, так и для спецалистов отдела персонала. В тренинге будут…Готова рассказать о реализованных проектах при обсуждении ваших задач
  • НаталияКонсультант, бизнес-коуч, тренер Оценки за «полезный ответ» (10) Услуг: 9 Работает удаленно Предлагаю услуги по проведению тренинга “Настаничество”, разрабатывается под конретные задачи: понимание роли наставника, формирование ключевых компетенций. Программа может быть от 8 до 24 рабочих часов (от 1 до 3 дней). Можно рассмотреть технологии формирования навыка (через демонстрацию, анализ…
  • Матвеев Роман Эксперт hr-клуба Есть публикации (4) Работает удаленно Новички приходят в компанию и приносят с собой массу сложностей. Они совершают много ошибок, работают медленно и не достаточно результативно, а польза от них нужна еще “вчера”. Период их неэффективной работы может растягиваться на долго и часто они просто не “доживают” до него и увольняются. Приходится…
  • АндрейБизнес-тренер (тренер-консультант) Услуг: 5 Работает удаленно Предлагаю услуги по разработке и проведению тренинга для наставников. Концепция:Наставничество – это форма обучения без отрыва от производства, предполагающая максимальную активность обучаемого. Наставник – это авторитетный человек, обладающий высокой профессиональной квалификацией…Центральный банк Российской Федерации, OOO «Компания «Базовый Элемент», ООО «Газпром Бурение», Роснефть,…
  • Вас интересует программа обучения наставников на производстве в Москве?HRTIME.RU поможет быстро подобрать профессионального HR-эксперта. Если вы не нашли подходящую услугу в нашем каталоге, оформите заявку, в которой четко опишите ваши требования к результату, условия по проекту (бюджет, сроки и т.д.), другие пожелания. На HRTIME зарегистрировано более 20 000 HR-экспертов, специализирующихся на решении подобных задач, в том числе в вашем городе. Программа обучения наставников на производстве в Москве на нашем сайте обойдется вам дешевле, чем та же услуга в местной консалтинговой компании. Узнайте подробности, заполнив заявку!.Команда HRTime.ru

Источник: https://hrtime.ru/uslugi/programma-obucheniia-nastavnikov-na-proizvodstve/moskva/

Наставничество на предприятии

Обучение наставников на предприятии

Что такое наставничество?
Организация системы наставничества
Сроки наставнической деятельности
Кто может быть в роли наставника?
Какие функции возложить на наставника?
Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам».

И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества.

О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации.

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев.

Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца.

И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников.

Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде.

Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Источник: https://training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-na-predpriyatii.html

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Обучение наставников на предприятии

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/trudoustroystvo/nastavnichestvo-novyih-sotrudnikov/

Практические вопросы подготовки наставников

Обучение наставников на предприятии

«Стратегическими целями обеспечения национальной являются: развитие системы среднего профессионального образования в целях подготовки квалифицированных рабочих в соответствии с лучшими мировыми стандартами и передовыми технологиями». 
Указ Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 года N 683 “О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации”

Подготовка наставников – это уже не просто вопрос преемственности кадров, это вопрос выживания предприятия. Система профессиональной подготовки кадров для производств только начала отходить от разрухи лихих девяностых. Темпы развития материально-технической базы профучилищ катастрофически отстают от темпа внедрения новых технологий.

Навязываемая обществу идеология потребления отучила молодежь от созидательного труда. Только 4% выпускников школ готовы работать на производстве (по результатам социологических исследований АППО СПб, проф. С.Г. Вершловский).

Единственным и, пожалуй, самым эффективным способом подготовки рабочих кадров для предприятий в таких условиях становится система наставничества. Андрагогика (наука об образовании взрослых) изучает наставничество как один из эффективных инструментов повышения производительности труда.

Леверидж (рычаг затраты – доходы) наставничества к производительности труда составляет 1:8,5. Такой же леверидж капиталовложений к производительности труда составляет всего 1:3,8.

По своему опыту вижу, что многие директора это понимают и действуют. Однако не всегда выходит «как лучше», чаще «как всегда». В этой статье я хочу обобщить не опыт успеха, а опыт ошибок. Потому что именно ошибки обходятся слишком дорого. Они съедают основной невосполнимый ресурс – время.

По моему мнению, есть всего две основные проблемы, решение которых делает институт наставников работающим инструментом.

Первая проблема – отсутствие комплексного подхода в кадровой политике, когда рабочий не видит долгосрочной перспективы для себя и не находит точек опоры для самомотивации.

Вторая проблема – бюрократическая формализация работы наставников, когда подавляется основной мотив – передать жизненный опыт, а не только знания.     

Читая некоторые Положения о наставничестве создается впечатление, что Бетмен даже в подметки наставнику не годится. Требования и задачи, формулируемые для наставников, под силу разве что Супермену.

А между тем, результат работы наставника всегда определялся адаптивной средой предприятия, инфраструктурой комплексного сопровождения новичка.

Создание условий и учебно-производственной базы для обучения рабочих на производстве вменялось предприятиям при СССР на законодательном уровне (Закон «О народном образовании», 1974г.). 

Отсюда и подход к наставничеству как к треугольнику: наставник, наставляемый и адаптивная среда предприятия. Рассмотрим наставничество с этих сторон.

  • Со стороны наставника – это помощь и мотивация со встречной самомотивацией.
  • Со стороны обучающегося – ускоренный вход и карьерный рост вместе с финансовым ростом (премии, надбавки).
  • Со стороны руководителя – необходимость четкого юридического и организационного оформления и получение долгосрочного экономического эффекта для завода.

Наставничество быстро не делается. Оно включает в себя адаптацию на рабочем месте, но ей не ограничивается. Оно закрепляется во внутренних нормативных актах, рабочих и должностных инструкциях в соответствии с квалификационными требованиями.

Наставничество должно измеряться системой мониторинга. У наставников очень большая совместная работа с кадрами, потому что нужно снять со стажера базу текущего состояния. Нужно создать портрет идеального работника, к которому надо стремится.

Это делается как минимум по следующим направлениям:

  1. Умение работать и саморазвиваться в соответствии с требованиями развития производства;
  2. Умение совершенствовать свою работу и выдавать предложения по совершенствованию производства;
  3. Быть профессионалом в тех технологиях и инструментах, которыми сейчас человек пользуется на предприятии;
  4. Знать оборудование, на котором работаешь и уметь его обслуживать;
  5. Уметь действовать в условиях инцидентов. Понимание последствий твоих действий на всю технологическую цепочку и умение этими последствиями управлять.

Не говоря уже о культуре производства, начиная с соблюдения правил безопасности производства и охраны труда, противопожарной безопасности гигиены труда, распорядка дня, приема-передачи смены, содержания в чистоте и порядке рабочего места и т.д.

Процесс обучения наставником должен быть организован в виде совместной деятельности наставника и ученика на всех этапах и его результат во многом определяется сопутствующими факторами:

  • Время общения;
  • Организация рабочего места;
  • Участие коллектива (фасилитация).

Функциональная грамотность и компетентность работника являются основной целью предприятия. Однако они не приводят к продуктивным результатам без ценностных ориентиров, духовной составляющей корпоративной культуры. Это и есть основная задача наставничества.

В возрасте до 25 лет человек выбирает профессию. Он начинает себя к ней готовить с 15 лет. За тем приобретает конкретный трудовой опыт, помогающий делать карьеру. Однако в период до 23 лет человек испытывает кризис идентификации и симптом неприкаянности.

Смысл в работе на благо общества люди начинают видеть после 40 лет. (Периодизация по Р. Хейвигхерсту). Эта разница в возрасте идеальна для выбора пары наставник-ученик. Отсюда и внутренние мотивационные факторы.

Разные цели жизни, разные психологические параметры…

Раньше была единая среда с общими целями и ценностями. Разные поколения шли одинаковым путем. Если раньше, при СССР, наставник прежде всего передавал технологические знания новому поколению в рамках единой адаптационной среды, то сейчас этой единой среды в государстве нет.

Сейчас наставник должен еще и заменять верноподданнический вектор, решая задачу формирования трудового социума, рабочей элиты, в отдельно взятом предприятии. Это задача формирования трудовой этики и трудовой эстетики у нового поколения через наставничество.

Передавать не только производственный навык, а фактически комплекс «жизнь + производство + типовые и нетиповые задачи».   

В конце девяностых годов я держал несколько такелажно-монтажных бригад и работал по подрядам на крупных заводах Северо-Запада: Адмиралтейские верфи, Кировский завод, Сельхозмаш, Балтийский завод и прочее. Однажды, в 1998 году, мои специалисты перевозили гибочные пресса на 7-ом и 9-ом заводах холдинга «Ленинец».

В одном из цехов, где мы работали, металлоломщикам продали настольные пневмогибочные прессы, и они их стали варварски демонтировать. В этот момент в цех зашел пожилой работник, прислонился к стене и стал плакать. Выяснилось, что это цеховой механик, изобретатель прессов. Он трудился над их совершенствованием все свою жизнь. Получил за это кучу наград и медаль ВДНХ.

Никого не допускал к ним даже близко, сам обслуживал и настраивал. И вот дело всей его жизни пошло в утиль. Мы мужика успокоили, чем было, довезли домой. По дороге домой, во хмелю он все время повторял одну фразу: «Зачем же я жил, а? Зачем?». А я подумал: «Действительно, зачем? Что останется после? Железо, технологии – все устаревает и выбрасывается.

Остается только то, что мы передаем людям». А не в этом ли и суть дела наставника? Делится не только производственным, но и жизненным опытом. Дилемма выбора – или спускать в унитаз все сразу или делится опытом жизни. Не передадут – значит потеряют жизнь впустую… Только технологиями здесь не обойтись, потому что через 10-15 лет производственный комплекс устаревает безвозвратно.

Надо учить как осваивать новое и развиваться самому вместе с заводом. Надо научить самому работать и быть человеком.

У наставляемого, ученика, другая дилемма. Получишь знания – попрешь вверх. Не получишь –  вставай в стойло и паши за гроши. Научишься работать – все больше и больше будешь получать получки каждый год. Хватит и на семью, и на детей, и на рыбалку, и на кредиты. 

Предприятию нужны специалисты, разбирающиеся во всем комплексе вопросов. А если просто стоишь в стойле и не развиваешься, то быстро пойдешь под сокращение. От балласта избавляются в первую очередь.

При наличии внутренней мотивации у всех сторон, встает только один вопрос – готов ли наставник принять вызов времени? Андрагогика (наука об обучении взрослых) говорит, что для этого достаточно обладать всего четырьмя блоками компетенций:

  • Предметно-профессиональными;
  • Организационно-методическими;
  • Социально-психологическими;
  • Личностными.

Первые и последний блоки компетенций, как правило, уже сформированы у наставника и являются базовыми при его назначении. А вот методические и психологические компетенции являются для наставника новыми, не привнесенными из опыта профессиональной деятельности и жизненного опыта. Именно на их приобретение и направлены наши учебные программы. Рассмотрим три основные, на мой взгляд, навыка.

Важный навык наставника – это умение донести знания так, чтобы они были максимально усвоены учеником. Пирамида запоминания говорит, что взрослые запоминают только половину из того, что видят и слышат и 90% из того что делают и… проговаривают. Поэтому недостаточно наставлять по принципу «делай как я».

Первым делом надо самому наставнику научится объяснять ученику не только порядок, но и смысл действий. Результат последствий неправильных действий. А потом научить подопечного тому же – делать и пояснять наставнику, что делает. А для этого наставнику надо разучится быть профессионалом. Я не оговорился.

Основная проблема, с которой постоянно сталкиваюсь на тренингах, – это профессиональная деталировка при описании своих действий. Наставник интуитивно стремится донести до ученика все детали и нюансы процесса, упуская из вида, что наставляемый просто не понимает куда эти детали пристроить. Для него очевидность не очевидна.

Ему надо сперва погрузится в суть. Для этого существуют методики, основанные на принципах системного анализа.

Следующим вопросом становится преодоление коммуникационных фильтров. Дело в том, что молодое поколение не такое как мы. Они не воспринимают большую часть наших посылов как значимые для себя.

Для них требуется специальная мотивация, закрепленная как на вербальном, так и на невербальном уровне. Основным воздействующим фактором на них является не логика, а групповая динамика.

Наставнику необходимо знать основные динамические архетипы и их применение в управлении, современные методики управления через конфликт и игровые технологии.

Последний вопрос – обратная связь и рефлексия. Обратная связь должна содержать оценку действий ученика. «Крошка сын пришел к отцу и спросила Кроха: Что такое – хорошо, что такое – плохо?» (В. Маяковский).

Рефлексия закрепляет корпоративную культуру и является важным навыком наставника. И здесь важно, чтобы система контроля достигнутых результатов не превратила творческий труд наставника в бюрократическую рутину.

Как говорит теория мотивации, контроль должен разгонять лень, но не вгонять в стресс.

Наставниками не рождаются. Наставниками становятся. В России всего 5,6% работников проходили обучение у наставников или коллег по работе (ВШЭ, 2008), это при том, что 61% испытывали в этом потребность (ВШЭ, 2012).

Таким образом, менее 10% работников получили возможность удовлетворить свою готовность к профориентации с помощью наставников. То есть 90% возможностей роста была упущена предприятиями.

А с учетом левериджа, это означает, что заводы не увеличили производительность труда на 76%.

В заключении хочу сказать: деньги приносят люди. Не научите ветеранов передавать стиль работы молодым – компания развалится через 10-15 лет и ни у кого не будет будущего.

А.А. Бойцов

Не забудьте познакомиться с программой курса повышения квалификации Развитие и внедрение системы наставничества на предприятии

Об авторе:

Бойцов Андрей Александрович

  • Руководитель образовательных проектов ИОЦ «Северная столица», директор по стратегическому развитию Института стратегического управления социальными системами, советник владельцев компаний «Первопак» и «ПЭТ-индустрия СПб», эксперт по сертификации СМК, специалист по самооценке деятельности предприятий, эксперт Planetary Development Institute (ОАЭ, Дубай)
  • Опыт руководящей работы в коммерческих и государственных организациях – 27 лет. В бизнесе с 1991 года
  • Опыт преподавательской деятельности: более 12 лет, в т.ч. 6 лет преподавания в вузе 
  • Специализация: антикризисное управление, оптимизация организационно-функциональных структур компаний, встраивание компаний в систему поставок крупных вендеров (Ford, Bosch, Siemens, Electrolux, Loranger, Pepsi-Cola, Coca-Cola, Heineken, Chupa Chups, Камаз, Газмаш, ВИАМ и др.), создание служб маркетинга, постановка системы продаж, оптимизация поставок и логистических систем, настройка бизнес-процессов управляющих компаний холдинговых структур, комплексная диагностика состояния систем управления, создание и внедрение систем мотивации, выстраивание бизнес-процессов в соответствии с бизнес-моделью, PR и GR. 
  • Общественная деятельность: Заместитель председателя Комитета по информационно-коммуникационным технологиям Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, Вице-президент Ассоциации предприятий – производителей бытового газового оборудования, Член экспертного совета Комитета экономического развития промышленной политики и торговли СПб по инновационным проектам ВУЗов, Член экспертного совета Администрации СПб по Конкурсам «Сделано в Санкт-Петербурге», Член Комиссии по этике и социальной ответственности предпринимательства Общественного совета по развитию малого предпринимательства при Губернаторе Санкт-Петербурга, Член Интернационального сообщества ученых – исследователей бизнеса «NOE», Член Ленинградского союза ученых
  • Награжден грамотой Губернатора Санкт-Петербурга за разработки в области менеджмента и грамотой ВПП «Единая Россия» за программу обучения руководителей
  • По данным тестирования SHL – Businesspsychologists обладает высоким уровнем продуктивности мышления, делает это лучше, чем 99% менеджеров, по показателю вариативности мышления

Источник: https://iocenter.ru/post/expert_opinion/prakticheskie-voprosy-podgotovki-nastavnikov-/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.