Обучение нового сотрудника на рабочем месте

Содержание

Как организовать обучение персонала

Обучение нового сотрудника на рабочем месте

В условиях динамично развивающихся технологий, внедрения новых программ базовое образование не обеспечивает надлежащей квалификации персонала, возникает необходимость в получении новых знаний и навыков. Профессиональное обучение и переподготовка персонала становятся потребностью. На помощь приходит система обучения персонала.

Выделяют три основных вида:

  • профессиональная подготовка кадров;
  • переподготовка кадров (переквалификация);
  • повышение квалификации кадров.

Рассмотрим каждый вид подробнее.

Подготовка персонала

Профподготовка направлена на обучение и развитие персонала, по результатам прохождения которой обучаемый приобретает квалификацию, овладевает специальными познаниями и навыками. Соответственно, его ценность как специалиста повышается.

Переподготовка

Когда необходимо приобрести новые необходимые навыки, знания или умения, освоить другую профессию или при изменении профессиональных требований к выполнению той или иной работы, тогда переподготовка — ваш вариант.

Повышение квалификации

Этот вид называют профессиональным совершенствованием. Он необходим тем работникам, которые хотят улучшить уровень знаний, стремятся к повышению в должности либо в ситуациях, когда к работе предъявляют повышенные требования.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

  1. Копирование. Метод основан на повторении обучаемым действий более опытного специалиста, копируя их. Чем точнее он повторяет, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
  2. Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь принятым сотрудником при трудоустройстве. Он включает в себя информацию о предстоящем функционале, знакомит с новой должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
  3. Наставничество. Метод актуален там, где требуются практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый усвоил полученные навыки.
  4. Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников.
  5. Делегирование. Под делегированием понимается временная передача полномочий от одного лица другому для получения последним новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в командировку, и он хочет временно делегировать полномочия другому лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо постепенно обучить это лицо, для чего дают какие-то поручения, связанные с исполнением полномочий.
  6. Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.

Образование вне рабочего места

Наиболее эффективным считается учеба вне рабочего места. Это фронтальные занятия (лекции), активные образовательные мероприятия — конференции и семинары, работа в команде, общение с экспертами и прочее. Рассмотрим более подробно основные из них.

Лекции

Этот метод используется, когда необходимо быстро передать в компактной форме большой объем информации. Лекции — отличный способ получения теоретических знаний, при котором обучение проводят эксперты.

У этого метода есть достоинства и недостатки.

Например, отсутствие обратной связи и невозможность установить, насколько хорошо слушатели усвоили материал, к достоинствам относятся низкие финансовые затраты и подача большого объема информации за сравнительно короткий срок.

Семинары и конференции

Этот метод является более активным, по сравнению с лекциями, поскольку в процессе учебы есть возможность коллективного обсуждения различных аспектов темы, благодаря чему совершенствуется логическое мышление.

Кроме того, в отличие от лекций, занятия проводятся небольшими группами, есть возможность разобрать сложные моменты, используя как опыт преподавателя, так и обучающихся.

По результатам дается оценка эффективности обучения персонала.

Деловые игры

Игровой формат предполагает разыгрывание ситуации, в ходе которой обучаемым предлагают решить поставленную задачу.

Тренинги

Корпоративное обучение персонала в команде или тренинг подразумевает постановку перед группой одной задачи, которую совместными силами они должны решить. Для наиболее эффективной работы с коллективом руководителю тоже необходимо участвовать в таких занятиях.

Самостоятельное обучение

При таком методе работник самостоятельно изучает предложенный материал. Обучение проходит в виде изучения аудио- или видеоуроков, работы со специальными программами.

К плюсам подобного метода относится: собственный темп прохождения, отсутствие привязки к конкретному месту и времени изучения, экономия средств и времени.

К минусам — отсутствие контроля, невозможность задать вопросы по изученному материалу, снижение мотивации.

Чтобы грамотно все организовать, составляется программа обучения персонала, которая включает в себя определенные шаги, следуя которым мы достигнем оптимальных результатов. Предлагаю составить пример плана обучения персонала на предприятии.

Шаг 1. Определяем цель учебы, что вы ждете. Какова цель проведения. Возможно, это повышение мотивации работников или создание кадрового резерва, повышение производительности и качества труда или подготовка сотрудников к изменению направления деятельности.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат учебы. Какие формы обучения персонала будут использоваться. Определить это важно, потому что этот фактор влияет на эффективность процесса. Форма дистанционная или в виде прямого контакта непосредственно с инструктором. Выбирают исходя из удобства и специфики каждой организации.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы. В некоторых компаниях имеются собственные учебные центры, где разрабатываются обучающие программы. Если таких центров в вашей организации нет, обратитесь к специальным фирмам, которые профессионально занимаются разработкой этого продукта.

Шаг 4. Находим и подготавливаем тренеров. Для проведения мероприятия нужен специалист по обучению и развитию персонала — тренер.

Необходимо периодически проверять уровень его подготовки и своевременно отправлять на повышение квалификации. Если же такого лица в организации нет, то его приглашают извне.

Но прежде чем остановить выбор на ком-то, обязательно ознакомьтесь с отзывами, запросите документы, подтверждающие квалификацию и уровень профессионализма.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия. Начинаем с утверждения графика и программы. Обучающие организации предоставят образец программы обучения персонала. Руководителю не следует самоустраняться от процесса.

Процесс обязательно контролируют, например директор по персоналу: обучение сотрудники будут проходить более ответственно, зная, что руководство держит руку на пульсе.

По результатам прохождения составляется протокол обучения персонала.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал. Чтобы определить, насколько проведенные мероприятия были полезными и эффективными, проверьте полученные работниками знания.

Лучше всего это сделать в форме тестов, что позволит выявить и скорректировать слабые места в переподготовке.

При несогласии работника с итогами тестирования, при обжаловании у работодателя будет наглядное подтверждение его результатов.

Шаг 7. Анализируем результаты и подводим итоги. По итогам сотрудникам выдают анкеты, которые покажут уровень удовлетворенности пройденным курсом. Дополнительно проводят перестановки кадров, меняют оплату труда, формируют кадровый резерв. Этим работодатель стимулирует своих сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/kak-organizovat-obuchenie-personala

Введение в должность новых сотрудников

Обучение нового сотрудника на рабочем месте

Ко мне часто обращаются различные компании за проверкой кандидатов, их уровня и навыков, просят провести собеседование или принять участие в собеседовании. Некоторые просят разработать задания для тестирования кандидатов в их компании.

Чаще всего просят проверить руководителей проектов или других управленцев, чуть меньше – программистов, дизайнеров, аналитиков, тестировщиков, проектировщиков, архитекторов и так далее.Общаясь с заказчиками и кандидатами, я понял, что существует еще одна проблема, связанная с новыми сотрудниками, которых только взяли на работу – адаптация и введение в должность.

В компании часто думают, что предоставили место, кратко рассказали правила работы и все, на этом дело закончено, новый коллега стал активным участником команды.

Новый сотрудник считает, что его просто привели на рабочее место и бросили, нужно самому разбираться, выяснять, бегать, а это тяжело, так как нет понимания структуры компании, что нужно конкретно делать, что и где находится, кто за что отвечает и так далее.

Я донес до клиентов данную ситуацию, рассказал о своих выводах и необходимости создания программы погружения, введение нового сотрудника в должность. Они согласились с моими словами и тем, что им нужна будет такая инструкция.Я собрал данные по процессам работы и адаптации новых сотрудников в компаниях-заказчиках (если такие были). Получилась инструкция, полная и подробная. Она не является чем-то, что нужно выполнять точно по пунктам, все можно менять, адаптировать, упрощать или усложнять. Все зависит от вашей компании.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Для компаний, в которых проводил исследования получились следующие параметры инструкции:

  • Этапы введения в должность – 6 этапов;
  • Длительность каждого этапа – 1 неделя.

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача:Детальное ознакомление с деятельностью компании.

Первый рабочий день
Почтовое объявление о выходе нового сотрудника (на всю компанию). В письме должно быть:

  • фото,
  • ФИО,
  • должность,
  • департамент,
  • отдел.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Блок 1.
Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

  • история организации (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
  • продукция и услуги (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
  • структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений) — предоставляет отдел кадров в виде буклета;
  • условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников — новый сотрудник должен обсудить с представителем отдела кадров;
  • традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании;
  • базовые документы компании (например, положение о защите персональных данных).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

  • постановка целей;
  • создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, профессионального роста.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Блок 2.
Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

  • представление коллегам;
  • объяснение распорядка работы;

Ответственное лицо – руководитель отдела.

  • ознакомление с Положением об отделе – в распечатанном виде;
  • ознакомление с должностной инструкцией – в распечатанном виде.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

  • ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
  • ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Подготовка пакета базовых документов и подписание – служба персонала.

Второй – четвертый (включительно) рабочие дни
Взаимодействие с подразделениями компании:

  • перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
  • технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
  • возможные сложности производственного процесса;
  • механизмы решения проблем;
  • прецеденты;
  • прикрепление к наставнику/куратору. Наставник/куратор (Тимлид в случае ИТ) назначается непосредственным руководителем отдела из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (новый сотрудник предоставляет куратору отчеты о работе. Частота определяется персонально).

Ответственное лицо – руководитель отдела.

  • Подписание документом о приёме (Например, приказ).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Пятый рабочий деньРуководитель отдела оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача:
Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.

  • куратор составляет план-график работ нового сотрудника (файл можно скачать тут).
  • куратор сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (от месяца до трех);
  • новый сотрудник работает по плану и предоставляет отчет в конце каждой недели.

Ответственное лицо – наставник/куратор (Тимлид).

Подведение итогов – в конце этой недели руководитель отдела дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья и четвертая недели) – период приспособления

Задача:Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.

Подведение итогов первого месяца работы:Руководитель отдела оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и так далее, при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя) – завершение периода введения в должность

Задача:Стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану в пределах своей компетенции.
В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап

За неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.
Ответственное лицо – руководитель отдела, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

График мероприятий (кратко)I этап (первая неделя)Задача:Детальное ознакомление с деятельностью компании, изучение документов и стандартов.

Ответственные лица:

  • руководитель отдела;
  • менеджер по персоналу.

II этап (вторая неделя)Задача:Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.

Ответственное лицо:

  • наставник/куратор (Тимлид).

III этап (третья и четвертая недели)Задача:Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.

Ответственное лицо:

  • руководитель отдела;
  • наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя)Задача:Стабильная работа.В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации.

V этапЗа неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.

Ответственное лицо:

  • руководитель отдела;
  • менеджер по персоналу

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d13bfe34b902000b02b7bbf/vvedenie-v-doljnost-novyh-sotrudnikov-5d6fd37cc31e4900adc747a1

Адаптация нового сотрудника в организации как способ эффективного обучения персонала

Обучение нового сотрудника на рабочем месте

Подбор и приём на вакантные места новых работников — только половина дела. Настоящая работа с принятым персоналом начинается с момента подписания договора.

Период привыкания к новому месту работы, следующий за подписанием договора, в трудовой практике чаще называется адаптацией.

К сожалению, половина принятых работников не выдерживает адаптационного периода!

А 80% увольняющихся сотрудников сознаётся, что такое решение было ими принято буквально после выхода на рабочее место, то есть, в первых несколько дней.

Цели адаптации

Чтобы избежать потери ценных работников каждая уважающая себя организация или предприятие должно взять курс на разработку и внедрение специальной программы адаптации.

Успех привыкания зависит не только и не столько от самого работника, сколько от того, насколько правильно заняты адаптацией менеджеры, наставники и другие опытные сотрудники, и насколько доброжелательно настроен к новичкам весь рабочий коллектив в целом.

Следует не забывать, что любая работа с персоналом — это, прежде всего, один из способов повышения эффективности производственной или коммерческой деятельности всего предприятия. Адаптация также входит в эту работу, а в некоторых случаях является определяющим фактором успешности компании.

Основные цели адаптационных программ можно свести к следующим пунктам:

  • помощь в привыкании к новому месту работы и должностным требованиям;
  • помощь в привыкании к рабочему коллективу и в налаживании коммуникации;
  • исключение возможных ошибок и ускорение процесса обучения с наставником;
  • снижение текучести рабочих кадров;
  • повышение производительности трудовой деятельности нового работника;
  • снижение затрат работодателя на обучение нового персонала (человек останется на своём месте, в связи с чем отпадёт необходимость в поиске кандидатов на вакансию, ещё требующих обучения).

Цель такой методики заключается в подготовке за сравнительно короткое время лояльного, разбирающегося в собственных обязанностях и уверенного в себе работника.

Основные направления и формы

У каждого работодателя имеется своя кадровая политика, влияющая на подготовку и воспитание персонала. Различают несколько основных направлений такой политики:

Отсутствие адаптации

Процесс привыкания идёт стихийно, его не контролируют более опытные сотрудники или менеджер. Результат такого привыкания тяжело спрогнозировать.

Сотрудник может уволиться в ближайшее время, отложить увольнение на ближайшее будущее либо адаптироваться и привыкнуть к рабочему процессу. Многое зависит от его личностных характеристик, способности к коммуникации и трудовых навыков (опыта).

Адаптация с жёсткими условиями

Новичку не помогают привыкнуть к новой работе, но и не создают дополнительных трудностей. Как правило, после такого отбора остаются лишь самые стойкие работники, которых в будущем ни одна проблема на рабочем месте испугать не в состоянии. Остальные отсеваются и уходят к другим работодателям.

Адаптация для профессионалов

Такая кадровая политика подразумевает приём на вакантные места исключительно профессионалов с богатым опытом и широкими познаниями в конкретной сфере трудовой деятельности.

Руководство обеспечивает новичкам все условия для комфортной трудовой деятельности и при этом требует полной отдачи.

Обычно такие профессионалы становятся отличными «солистами» в коллективе, но ожидать от них слаженной коллективной работы не приходится.

Адаптация для новичков с перспективой воспитания профессионалов

При такой кадровой политике делается упор на подбор молодых специалистов, ещё не прошедших производственной практики. На вакантные места берутся люди, которые недавно окончили вузы и не имеют рабочего стажа.

К ним прикрепляется наставник, который обеспечивает профессиональный рост за дополнительную плату со стороны работодателя.

Кроме того, работодатель вкладывается в дополнительную подготовку и обучение таких кадров (работникам оплачивается повышение квалификации, развивающие тренинги и курсы).

Все перечисленные примеры адаптации редко используются в чистом виде. Обычно следовать одной из тактик могут себе позволить лишь крупные компании и предприятия. Большинство работодателей предпочитает вести смешанную политику по подбору и подготовке кадров.

Цель адаптационных мероприятий при смешанной кадровой политике — это выбор оптимального соотношения между финансовыми затратами работодателя, эффективностью обучения новичков, а также временем, потраченным на их обучение.

Виды адаптации

Часто под адаптацией подразумевают процесс обучения нового работника с помощью наставника. На самом деле привыкание включает в себя и другие, не менее важные моменты. Поэтому адаптацию можно условно разделить на виды или этапы, успешное прохождение которых поможет сотруднику освоиться в новой для него работе.

Сотрудник должен:

  • Понять систему иерархии и выяснить, кому непосредственно он подчиняется. Причём банальное разъяснение организационной структуры не всегда помогает решить проблему. В любом коллективе присутствуют люди, оказывающие значительное влияние на руководство, но при этом не занимающие высоких должностей. К их мнению новичку имеет смысл прислушиваться.
  • Определиться с полномочиями (не все из них прописаны в инструкциях и договоре!).
  • Выявить и усвоить нормы поведения и общения, сложившиеся в коллективе. И это не только вертикальные связи с руководством, но и горизонтальные с рядовыми членами коллектива.
  • Научиться работать с доверенными документами и точно знать об их местонахождении или доступности для работы.
  • Получить полную информацию о своей трудовой деятельности и её целях. Важны сведения о предприятии или организации, о системе оплаты труда и начислении поощрений, о предоставлении отпускных периодов, о возможностях профессионального развития и так далее.

Профессиональная адаптация также включает в себя множество факторов. Сотрудник выясняет:

  • Какова цель его деятельности, и какой именно от него результат требует руководство.
  • Как функционирует доверенная техника (если работа новичка связана с этой техникой).
  • Как организовано личное пространство (какие вещи доверены, есть ли удобно обустроенное место для работы).
  • Какие требования выдвигаются к оформлению документов (если деятельность работника напрямую связано с их ведением!).

Социальная и психологическая адаптация — ещё один важный этап привыкания к новому коллективу.

Новичок оценивает:

  1. Руководителя, его личные качества, доступность для персонала и умение общаться.
  2. Коллектив, его сплочённость и доброжелательность.
  3. Предприятие или организацию в целом, общепринятые нормы поведения, сложившиеся здесь традиции, экономическую или иную ценность этого юридического лица для общества. Новичку важно чувствовать причастность к чему-то общему и крайне важному для всего коллектива.

Кто проводит?

Также в адаптации принимают участие менеджеры, которые заинтересованы в сохранении рабочих кадров в штате предприятия или организации.

Значительное влияние на новичка оказывает коллектив и руководитель. От коллег требуется живое участие и поддержка. А хороший руководитель должен быть открыт для общения.

В редких случаях для адаптации приглашают внешних специалистов, которые за вознаграждение помогают качественно и быстро ввести нового специалиста в должность.

Как происходит процесс?

Чтобы обеспечить успешное привыкание работника к новому месту, необходимо использовать специальные программы. Обычно такая программа включает в себя следующие этапы (порядок действий):

  1. Наставник или менеджер по персоналу (как вариант, приглашённый специалист) общается с новичком, выявляет его личностные и деловые качества (опыт, навыки и умения).
  2. Разрабатывается индивидуальная программа, призванная облегчить процесс привыкания. Её содержание согласовывается с начальником структурного подразделения, в которое принят работник. Обычно такая программа состоит из двух направлений: общего, направленного на ознакомление с имиджем компании, и специального, предназначенного для адаптации к должностным функциям.
  3. Затем новичок знакомится с подготовленной для него программой. На этом этапе можно проводить частичную корректировку плана действий.
  4. После чего программа внедряется в жизнь под неусыпным контролем наставника или менеджера. Сроки привыкания (адаптации) зависят от личностных качеств сотрудника.
  5. Чтобы оценить степень его адаптации наставник проводит промежуточную аттестацию по каждой усвоенной теме. Процесс обучения также завершается итоговым тестированием.

Частые ошибки

Наиболее распространены следующие ошибки в составлении адаптационных программ:

  • Отсутствует «группа поддержки». Новичок не получает никакой мотивации от коллег и руководителя.
  • Программа достаточно сложная, содержит множество требований – усвоить её тяжело.
  • Золотое правило — это составление простой, понятной и эффективной программы обучения.
  • К новичку выдвинуты завышенные требования при достаточно низкой оплате труда.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/trudoustrojstvo/adaptacia/novogo-sotrudnika-v-organizacii.html

Обучение нового сотрудника. Подготовка и адаптация | Блог Эквио

Обучение нового сотрудника на рабочем месте

Эксперт Елена Денисова

  • Руководитель группы методологии дистанционного обучения Банка ВТБ.
  • Эксперт по настройке бизнес-команд по сотруднической технологии Organizational ZOO.
  • Бизнес-практик и доцент кафедры “Бизнес-информатика” в Финансовом университете при правительстве РФ.

Американский институт общественного мнения Gallup подсчитал, что вовлечённость новых сотрудников повышается на 69%, когда руководители ставят чёткие цели.

Если во время онбординга нет обратной связи, 98% новых сотрудников эмоционально остаются в стороне от жизни компании.

Попробуем разобраться в таких вопросах, как адаптация персонала, ввод в должность и эффективность обучения.

Обучение нового сотрудника. Зачем и почему

В любом обучении важно понимать цель: зачем оно и чего хотим добиться. Желаемый результат ввода в должность нового сотрудника — он спокоен и у него есть все условия для работы, которую он выполняет самостоятельно.Во входном обучении учитываются интересы

  • компании,
  • руководителя нового сотрудника,
  • самого сотрудника.

Компания хочет, чтобы сотрудник быстро влился в коллектив и быстрее начал приносить бизнесу пользу. Руководитель не горит желанием тратить свое время на адаптацию сотрудника, хочет, чтобы сотрудник брал на себя ответственность за задачи. Ну и хотелось бы, чтобы только что прибывший не испугался и не убежал обратно на рынок труда.

Задачи нового сотрудника — адаптироваться и понять, как проходят процессы в компании. Часто сотрудник стесняется спросить, где столовая, туалет, к кому обратиться за отгулом и больничным.

Как удовлетворить интересы всех трех сторон? Все эти задачи и интересы нужно увязать в одну систему адаптации персонала.

Сейчас всё чаще компании прибегают к дистанционному формату ввода нового сотрудника в должность. Иногда оставляют микс с очным обучением.

Кейс Эквио

В Эквио ещё до приёма на работу нового сотрудника он получает ссылку на вход в СДО, где изучает блок для нового сотрудника:

  • о компании (презентации, видео-курсы),
  • заочное знакомство с коллегами (подгружена база сотрудников по городам и отделам),
  • организационные вопросы (какие документы принести в первый день, как будет проходить оформление).

Организация обучения персонала. Составляющие

Обучение нового сотрудника — часть системы адаптации персонала, и тут нужны:

Методология

Из чего состоит обучение, какие блоки необходимо включить, какая программа обучения, её сроки и длительность. Разные компании закладывают на приём нового сотрудника и его адаптацию разные сроки.

Инструментарий

Какие необходимо использовать инструменты для проведения входного обучения.

Возможности компании для реализации входного обучения складываются из этих двух факторов: что имеем и можем использовать.

Пребординг & онбординг. Добро пожаловать!

Приём нового сотрудника проходит по разным сценариям. Пребординг и онбординг — новые интригующие термины — оставляют много места для творчества: что включить, фильтровать ли информацию, проводить ли аттестацию.

В успешных компаниях совмещают пребординг и онбординг: вводят в курс дела заранее, и когда новый сотрудник уже вышел на работу. Самостоятельное дистанционное обучение возможно только на добровольной основе: никто не обязан штудировать талмуды по ссылкам.

Читаем в первый раз, но не применяем на практике. Всё кажется понятным. Если не повторить при входе в должность, человек информацию просто забудет. Возникнут претензии коллег (“Тебе же говорили!”), а он взял и… добровольно талмуд не заметил.

Пребординг можно запустить, когда новый сотрудник получил предложение о работе. Функциональное обучение может растянуться и на месяц, и на год — всё зависит от сложности знаний.

Кейс Русьимпорт

“Русьимпорт” была одной из первых компаний, где студентов действительно учили перед входом в индустрию: продукция, психология, мерчендайзинг — это было бесплатно и интересно. Дальше — экзамен. Успешно сдашь — берут на работу, к которой новый сотрудник уже подготовлен.

Онбординг. Формат подачи информации

Идеальное наполнение вводного кита состоит из двух частей:

Информация о компании, её ценностях, рассказ о том, где что находится.

Информация о том, что новый сотрудник должен делать на работе.

Для иллюстрации ценностей компании и знакомства с нею хорошо работают небольшие анимационные ролики (1-2 минуты) или видеоролики, мини-сериалы о компании. Слайдовый курс, персонаж и теплая атмосфера тет-а-тет, максимум визуализации, образности, понятные материалы. Тексты на тонну страниц не работают.Что касается профобучения, нужно понимать цели и какого результата необходимо достичь, подготовить чёткие и конкретные инструкции с пояснениями на разные случаи жизни.

Один из эффективных и интересных форматов — треки. В треке развития нового сотрудника должна быть полностью прорисована канва программы обучения. Это не коробочный курс со слайдами, а прописанный сценарий действий от первого дня до завершения испытательного срока.

Если речь о крупной федеральной компании, треки — идеальный формат. Административный руководитель рядом, а реальный функциональный, который ставит задачи и разбирается в специфике профессии нового сотрудника, может быть за много километров.

В треки вставляют и обратную связь по заданиям, и онлайн-встречи с руководителем или наставником.

Геймификация в обучении новых сотрудников

Один из видов обучения нового сотрудника через геймификацию — использование технологии дополненной реальности. Это возможность сделать процесс не только эффективным, но и увлекательным. Новый сотрудник самостоятельно передвигается по значкам, наводит на них планшет или смартфон — ощущение, что квест проходишь. Сейчас такой формат используют немногие.

Кейс Росатом

ГК “Росатом” — компания распределённая, состоит из множества организаций. У меня как у нового сотрудника был буклет, где прописаны ценности компании, её значимость, успехи и специальные вставки, куда я наводила свой смартфон, и на нём открывались обучающие ролики.

Эффективность обучения. Цифровизация

Цифровая трансформация бизнеса и впоследствии всех обучающих инструментов для новых сотрудников — сложная задача мирового уровня. Все рабочие процессы постепенно переводятся в цифровое пространство.

Эксперты НИУ ВШЭ в сентябре прошлого года в своем докладе “Проблемы и перспективы цифровой трансформации образования” выделили семь срочных задач цифровизации обучения в России. Во время российско-китайской образовательной конференции в Москве громко прозвучал тезис о развитии материальной инфраструктуры.

Дата-центры, новые каналы связи, устройства для использования цифровых учебно-методологических материалов — всё это необходимо не только школьникам и студентам, но и сотрудникам, которые проходят корпоративное обучение.

При всей важности “матчасти”, мне кажется, методологическая часть важнее: как сделать так, чтобы информация была актуальна и в понятном виде. Техническое решение всегда найдется.

Кейс Агрокомплекс

Хороший пример в сельском хозяйстве — “Агрокомплекс”: у них уже и комбайны сами ездят. Сотрудники используют мобильные возможности, но трудности с интернетом остаются. Весь контент в мобильнике, и есть точка, куда можно подъехать и подгрузить результаты своего обучения, скачать новые курсы.

Ну и напоследок о самом модном. Часто слышу от коллег и клиентов желание перенестись из очных форматов в онлайн. Вопрос: дешевле один раз потратиться на разработку дистанционного обучения или лучше делать всё своими силами, например, обмениваться ссылками на файлы в облаках. При принятии такого решения, считайте в долгосрочной перспективе:

  • Поднимите все цифры, во сколько за последние пару лет вам обошлось очное обучение — аренда помещений, питание участников, зарплаты тренеров и организаторов, командировочные расходы. Учитывайте также зарплаты самих участников очного обучения — на эти дни они практически полностью вываливаются из рабочего процесса.
  • Просчитайте стоимость инструментов для дистанционного формата обучения: сколько стоят вебинары, сколько лицензии, допуски и прочее. Продумайте, кто будет администрировать новые инструменты, отвечать за контент, заложите их зарплаты. Несомненный плюс — обучение можно проводить с минимальным отрывом сотрудников от рабочих процессов. Учтите временнЫе затраты — в том числе на inhouse разработку, если вы решите идти по этому сценарию.

Теперь давайте разберёмся, что относится к онлайн-обучению, а что — к офлайн.

  • Система наставничества и очные тренинги всё равно нужны.
  • Сейчас всё онлайн, но тренинги и вебинары — это тот же очный формат, только в удалённом доступе.
  • Электронное обучение предполагает отсутствие тренера: новый сотрудник самостоятельно смотрит запись и слайды. Там, где есть спикер, тренер, который тратит своё время и держит внимание аудитории, относится к очному формату.

Я бы не использовала только электронный формат или только очный при вводе нового сотрудника в должность. Сейчас очный онлайн формат работает даже лучше, чем очный офлайн: больше людей и возможностей. Если брать форс-мажорные ситуации, как в случае с коронавирусом, лучше разрабатывать комплексное решение. Полностью лишать людей общения тоже неправильно. Нам нужны обратная связь и взаимодействие, вплоть до тактильного — рукопожатия. При том что онлайн решает какие-то задачи лучше очного формата, например, тренажеры и симуляторы, какие-то вещи должны остаться в очном формате.

Уровень безработицы в России в апреле 2020 года вырос по сравнению с предыдущим месяцем с 4,6% до 5,6% (по данным Коммерсанта), но это только официальная статистика.

Как бы нам ни хотелось думать, что на рынке много профи и все рвутся работать именно к вам, правда жизни в том, что уже давно не только работодатель выбирает сотрудника, но и сотрудник — компанию. Из-за этого повышаются требования к HR-департаменту, к корпоративному обучению и, в частности, к обучению новых сотрудников.

Персонал молодеет, а с ним усиливаются тренды цифровизации и перехода всех процессов в онлайн. Завоевать лояльность новых сотрудников с первого дня сотрудничества — ваша задача максимум.

Оставьте заявку на
онлайн-демонстрацию

Покажем, какие задачи решает платформа в вашем бизнесе

Найдём точки роста и посчитаем вашу выгоду

Покажем кейсы наших клиентов из вашей или схожей отрасли

Источник: https://e-queo.com/blog/articles/obuchenie-novogo-sotrudnika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.